7
Tema broja: Patologije liderstva

11
Toksično liderstvo
George E. Reed, Richard A. Olsen
 
Termini poput toksičnog lidera, toksičnog menadžera, toksične kulture i toksične organizacije sve češći su u literaturi o poslovanju, organizacijama, liderstvu i menadžmentu. O čemu je zapravo riječ pročitajte u zanimljivom tekstu časnika američke vojske.  

35
Narcizam i liderstvo
Joe Doty, Jeff Fenlason

Što znači kada za neku osobu kažemo da je narcisoidni lider? Riječ je obično o sebičnim, samodopadnim vođama koji misle samo na "svoje dupe" gazeći pritom dostojanstvo i moral podređenih u timovima, organizacijama i postrojbama kojima su na čelu.

47
Patologije liderstva
Intervju s Manfredom Ketsom de Vriesom
Diane Coutu

Iako se brojni znanstvenici bave izučavanjem psihologije lidera i menadžera, tek je Manfred Kets de Vries - profesor na katedri liderstva visoke poslovne škole INSEAD, profesor liderstva na Harvard Business School i "Doctor Honoris Causa" IEDC Bled School of Management - psihološku analizu lidera pretvorio u životni poziv. Stoga ne čudi da nas je želja da osvijestimo što se to događa u umovima poslovnih lidera odvela upravo k njemu.  

65
Studija slučaja: Larry Ellison, osnivač Oraclea
Manfred Kets de Vries, Randel S. Carlock, Elizabeth Florent-Treacy

Kada govorimo o poduzetnicima osnivačima uobičajeno govorimo o vrlo ustrajnim, kreativnim i maštovitim pojedincima, nabijenima energijom, spremnima preuzeti određene rizike i usmjerenima na postignuća. Međutim, riječ je također o osobama "mušičava ponašanja" koje seže u doba njihova djetinjstva. Larry Ellison, osnivač Oraclea, jedan je od takvih ljudi.  

93
Privlačnost toksičnog liderstva
Jean Lipman-Blumen

Toksični lideri okruženi su neobičnim paradoksom. Iako se, naime, brojni djelatnici žale na netolerantno i agresivno ponašanje šefova, na kraju se obično povinuju željama autoriteta te se rijetko odlučuju poduzeti nešto u tom smislu. Kako objasniti opisani paradoksalni scenarij na koji nailazimo u svim društvenim zajednicama, od pradavnih vremena pa sve do danas?

109
PAEI stilovi dobrog i lošeg upravljanja
Ivan Miljan

Dr. Ichak Adizes, bivši profesor menadžmenta na sveučilištu UCLA, a danas ugledni poslovni savjetnik svjetskoga glasa, na temelju pionirskih radova dr. Carla Junga prije tridesetak godina razvio je interesantan model stilova upravljanja koji je nazvao PAEI model.

125
Problemi u edukaciji lidera
Ray Williams

U posljednja dva desetljeća 30% predsjednika s liste Fortune 500 na funkciji se zadržalo kraće od tri godine. Svjetski prosjek zadržavanja direktora na funkciji pao je s 9,5 godina 1995. na današnjih 7,6 godina. Prema istraživanjima, u prvih osamnaest mjeseci na poslu čak 38% novih direktora nije zadovoljilo poslodavce. Zašto je tome tako pročitajte u tekstu uglednog autora Reyja Williamsa.   
 

Novi broj qLife časopisa Patologije liderstva posebno je važan jer zadire u samu srž vodstva: u predsvjesne i nesvjesne razine uma iz kojih izvire ponašanje lidera, menadžera i poduzetnika u organizacijama, ali i u njihovu privatnom životu. Riječ je, naime, o samoj suštini znanosti i umjetnosti liderstva, o kvaliteti svijesti vođa koja se u vanjskom svijetu manifestira u odnosima koje ti ljudi održavaju s okolinom što u konačnici rezultira uspjehom ili neuspjehom u poslovanju ili u privatnom životu.

Ako ste ikada radili u organizaciji, zasigurno ste nailazili na šefove neuravnotežena ponašanja: na bahate, arogantne i sebične pojedince koji su zagorčavali život ljudima te time izravno i neizravno degradirali poslovne rezultate tvrtke. Vjerojatno ste nailazili i na drugačije lidere i menadžere, na tople osobe koje unatoč ljudskosti i dobrim namjerama jednostavno nisu uspijevale "vidjeti" apstraktne sadržaje na koje im je "cijeli svijet ukazivao" što je u konačnici također rezultiralo negativnim posljedicama. Ako možda spadate u grupu slobodnih umjetnika ili individualaca neke druge vrste tada ćete obrasce o kojima pišem pronaći u obiteljskim odnosima bračnih partnera ili u odnosima roditelja i djece. Unatoč najboljim namjerama ljudi jedni druge jednostavno "ne čuju" što tijekom vremena često uzrokuje ogromne frustracije i svađe. Umjesto da "složna braća kuću grade" konfliktima je "razgrađuju" i s vremenom među sobom podižu nepremostive barijere.

Zašto je tome tako?

Vjerovali ili ne, na ovom svijetu ne postoji čovjek koji želi biti bahat, sebičan i arogantan. Ne postoji lider, menadžer ili poduzetnik koji ne želi čuti što mu drugi imaju za reći kao što ne postoje ni bračni partneri kojima nije stalo do razumijevanja i harmonije u odnosima. Problem je u tome što im sve to sasvim prirodno - zbog urođene neadekvatne kvalitete svijesti - jednostavno ne polazi za rukom.

Razlog za to treba tražiti u kompleksnosti ljudskog uma koji se sastoji od tri različita dijela: racionalno-analitičkog svjesnog uma, predsvjesnog uma u kojem su pohranjene programirane psihološke reakcije te nesvjesnog uma koji kontrolira automatske tjelesne funkcije poput disanja ili otkucaja srca.

Jedan od osnovnih zadataka svjesnog uma sastoji se u tome da opravdava naše postupke bili oni "dobri" ili "loši" (bahatost, arogancija, egocentrizam, pušenje, pretjerano unošenje hrane, alkoholizam) koristeći se pritom "logičkim objašnjenjem" ponašanja i uzroka takvog ponašanja. Međutim, problem tzv. "logičkog objašnjenja" leži u njegovoj subjektivnosti; osoba, naime, sama sebe rijetko doživljava objektivno i na isti način kako je doživljava okolina pa stoga primjerima opisanog obrasca svakodnevno svjedočimo u odnosima sa šefovima, kolegama i prijateljima koji na opaske o drugačijem stanju stvari obično odmahuju rukom posve uvjereni da je istina na njihovoj strani.

Predsvjesni um - kako sama riječ kaže - smjestio se "ispred" svjesnog uma pa se na njega vrlo teško utječe sa svjesne razine. Metaforički je usporediv sa super računalom kojemu za funkcioniranje trebaju određeni programi. Međutim, softver za ovo biološko računalo ne može se kupiti već se svake sekunde, od zametka u majčinu trbuhu pa do današnjih dana, subjektivnom interpretacijom naših životnih iskustava samostalno i prirodno stvara kako bi potom poslužio za kreaciju uvjerenja, navika i modela ponašanja. Shodno tome, zaključujemo da je svaka misao i emocija o nekom konkretnom ili apstraktnom sadržaju na neki način povezana s čovjekovim podsvjesnim iskustvom iz životne prošlosti kojemu je bez korištenja specifičnih metoda i tehnika, poput psihoterapije i duboke meditacije, vrlo teško pristupiti.
To je pravi razlog neučinkovitosti gotovo svih liderskih programa kojima se nastoji unaprijediti vodstvo: jedni se kreću u pogrešnom smjeru baveći se liderstvom na racionalnoj razini, dok su se drugi - pod utjecajem mehanicističke znanstvene paradigme koja čovjeka nastavlja izjednačavati sa strojem - latili ćorava posla "preoblikovanja i promjene svijesti" zaboravljajući pritom na drevna učenja koja spomenuti proces uspoređuju sa sazrijevanjem jabuke na grani: "…voćka sazrije kad joj za to dođe vrijeme… nećeš puno postići ako je više i češće zalijevaš ili ako je više i češće okopavaš".

Iako je teško prihvatiti činjenicu da se aktivnim djelovanjem ("osobni razvoj") malo toga postiže u kontekstu razvoja lidera, ipak izgleda da je tako. Jer, kako drugačije objasniti brojne "stručnjake" koji godinama podučavaju druge, a da sami malo toga integriraju u vlastite živote?   

Pa ipak, ne treba gubiti nadu. Svrha i smisao obrazovanja lidera doista postoji. Infrastruktura postaje korisna i važna - onda i samo onda - kada lideri utvrđenih i dokazanih prirodnih potencijala, jamačno visoke kvalitete svijesti krenu u potragu za informacijama, znanjima, tehnikama i metodama. Sve drugo uzaludno je traćenje resursa. Htjeli mi to priznati ili ne, jabuka uvijek sazrijeva tek kad joj za to dođe vrijeme.