Tema broja: KOMPLEKSNI PROBLEMI    

13
Složenost kompleksnih problema  
Adam Kahane

„Kompleksni problemi“ (engl. tough problems/complex problems) obično se ne mogu riješiti mirnim putem. Stoga se najčešće događa da ostanu neriješeni – zaglavljeni u nekom stanju – ili da se krenu rješavati silom. Nažalost, takvi ishodi, koji svakog normalnog čovjeka frustriraju i zastrašuju, u praksi se redovito ponavljaju. Lideri i menadžeri širom svijeta zbog toga se pitaju: može li se išta po tom pitanju promijeniti? 

41
Utjecaj komunikacije na rješavanje kompleksnih problema
Joseph Jaworski

Autor u tekstu opisuje proces rješavanja kompleksnih problema u Baskiji, gdje su se baskijski nacionalisti žestoko borili za neovisnost od Španjolske, u Paragvaju, gdje se nacija budila nakon dugogodišnje diktature, u velikoj telekomunikacijskoj tvrtki s liste Fortune 100 koja se neuspješno nosila s problemom niske inovativnosti, u Kanadi, u slučaju „zaglavljenog“ ustavnog konflikta quebečkih separatista i kanadskih federalista te u Kolumbiji, koja je pokušavala riješiti problem nasilja zbog kontinuiranih sukoba vojske, krijumčara droge, lijevih gerilskih armija i desničarskih paravojnih formacija.

73
Upute za kvalitetnije slušanje
Bernard T. Ferrari

Unatoč tome što sada već jako dobro znamo da kvaliteta pomnog slušanja
presudno utječe na performanse lidera i menadžera, tek poneki među njima svjesno
nastoje kultivirati tu važnu vještinu. Autor u tekstu pojašnjava kako se to čini.

87
Pomno slušanje i kompleksni problemi
C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski 

Osnovnu tezu ovog članka može se sažeti u ovoj rečenici: „Ako doista želimo riješiti kompleksne probleme moramo u njih 'uroniti' cijelim bićem i u potpunosti se otvoriti prema njihovoj složenosti. Dinamička kompleksnost od nas traži da konzultiramo ljude na periferiji sustava, a ne samo bliske eksperte. Generativna kompleksnost od nas traži da promišljamo o inovativnim rješenjima umjesto da isključivo razgovaramo o opcijama koje su funkcionirale u prošlosti. Društvena kompleksnost zahtijeva od nas da razgovaramo s ljudima koji situaciju sagledavaju na drugačiji način – čak i s onima koji nam se ne sviđaju - a ne samo s istomišljenicima“. 

105
Nova stvarnost 
Adam Kahane

Pročitajte kako je izgledao generativni (stvaralački) dijalog u slučaju Argentine koja je 1998. godine ušla u duboku recesiju: vrijednost domaće valute je opadala, zemlja nije mogla otplaćivati dugove, banke su se zatvarale, a eksperti i profesionalci masovno su emigrirali iz zemlje. U tren oka dogodila se nezamisliva promjena; u najbogatijoj zemlji Latinske Amerike, polovica stanovništva iznenada se našla u siromaštvu, a četvrtina u ekstremnoj bijedi zbog koje su djeca umirala od gladi. Tada su započeli „Argentinski dijalozi“ koji su pozitivno utjecali na situaciju.     

Posljednjih desetljeća širom svijeta suočavamo se s brojnim problemima koji se ne mogu riješiti klasičnim hijerarhijskim autoritetom. Primjerice, mnogi ne vjeruju da predsjednik uprave - ma koliko inteligentan i sposoban bio - ne može samostalno poboljšati inovativnu sposobnost tvrtke. Niti samostalno transformirati kulturu kako bi je protkao pravim vrijednostima. Riječju, niti jedan lider ne može samostalno unaprijediti performanse sustava. Isto je s državnicima. Ma koliko moćni bili niti oni ne mogu samostalno razriješiti kompleksne političke probleme koji koče nacionalni razvoj. Svakoga dana sve nam je jasnije da su najmoćniji politički lideri - kao i vodeće svjetske institucije – posve nemoćni u srazu s kompleksnim problemima s kojima se suočavamo: klimatske promjene, rastući jaz između bogatih i siromašnih… ili trenutačna COVID-19 kriza. Ne uspijemo li nešto napraviti u tom smislu značajno ćemo potkopati budućnost naše djece i unuka. 

Suočeni s novom stvarnošću, širom svijeta svjedočimo jačanju osjećaja nemoći i sve češćim posezanjem za silom. Jačanje osjećaja nemoći rezultat je osvještavanja činjenice kako se krupni problemi vremenom dodatno pogoršavaju, a ne obrnuto. Češće posezanje za silom pojedinih „lidera“ (možemo li ih uopće tako nazvati?) predstavlja očajnički i nekompetentan odgovor na nove izazove. S obzirom na to da se mnogi ljudi opravdano plaše eskalacije konflikata prirodno se nameće pitanje: postoji li neka treća opcija? 

S radošću vas mogu izvijestiti kako treća opcija doista postoji - iako se mnogima čini suviše krhka i zahtjevna. Zanimljivo je da se ne radi o nekoj novoj, čudotvornoj IT ili AI tehnologiji već o vrlo „mekanoj“ sustavnoj transformaciji ljudskih sposobnosti konverzacije, zajedničkog promišljanja i zajedničkog djelovanja. Uvjeren sam kako je riječ o jedinom pouzdanom sredstvu koje nas može odvesti u željenu budućnost; o metodologiji koja nije namijenjena isključivo liderima nego svim ljudima – roditeljima, građanima i djelatnicima na svim razinama bilo koje organizacije - koji žele pridonijeti smislenim promjenama. Iako se treća opcija ponekad olako odbacuje kao „idealistička“ i „nerealna“, ekipa vrhunskih stručnjaka iz tima Generon Consultinga uspješno ju je testirala na „bojnom polju“ brojnih teških „bitaka“ najkompleksnijih i najkonfliktnijih svjetskih situacija. 

Adama Kahanea, mladog scenarij planera Shella, njegov šef Joseph Jaworski poslao je u Južnu Afriku kako bi liderima crnačkih političkih stranaka pomogao razviti strategiju preuzimanja zemlje. Adam se u JAR-u suočio s očekivanim problemima: različiti crnački lideri različito su interpretirali nacionalne probleme jer su ih sagledavali iz različite perspektive. Još i gore, njihove interpretacije stubokom su se razlikovale od interpretacija lidera bjelačke manjine koji su u to vrijeme još uvijek formalno upravljali zemljom. Pa ipak, unatoč ogromnom iskušenju godinu dana poslije „Mont Fleur“ radionice rezultirale su mudrim konsenzusom o bitnim izazovima nacije. Iako se, poput svake druge zemlje, JAR nastavlja suočavati s brojnim izazovima, bez „Mont Fluera“ teško bi se mirnim putem transformirala iz rasno motivirane segregacije u stabilnu multirasnu demokraciju. 

Nakon toga ekipa Generon Consultinga sudjelovala je u brojnim sličnim projektima od kojih su neki bili uspješni, a neki nisu. Njihova iskustva, te iskustva drugih stručnjaka na tom području, polako nam osvjetljavaju ključne principe metode multidioničkog dijaloga. 

O kompleksnim problemima ne možemo produktivno razgovarati zbog toga što ne znamo slušati. U tome prednjače političari koji se ponašaju sasvim suprotno od onoga kako bi trebali zaboravljajući pritom na same izvore vlastita zvanja – grčki polis – u kojem su se građani okupljali kako bi zajednički razgovarali o gorućim problemima zajednice. Situacija nije ništa bolja u korporacijama te drugim organizacijama i institucijama koje sustavno izbjegavaju razgovarati o opasnim pitanjima potkopavajući time vlastiti rast i razvoj. 

Pomno slušanje zahtijeva otvorenost. Međutim, tipični obrasci slušanja u zahtjevnim situacijama najčešće su taktički, a ne odnosni. Slušamo kako bismo čuli ono što želimo čuti. Poput poljoprivrednika, prosijavamo tuđe stavove i perspektive kako bismo pronašli materijal kojim ćemo osnažiti vlastita uvjerenja. Uspjeh mjerimo prema tome jesmo li ili nismo nametnuli vlastito mišljenje. Doista su rijetki primjeri istinskog otvaranja uma radi otkrivanja ograničenja vlastitog načina promišljanja. 

Otvaranje uma u konačnici uvijek podrazumijeva otvaranje srca. Nažalost, u modernom zapadnjačkom društvu uvjerenom u božanskost znanosti i uma, srce se smatra nepouzdanim organom percepcije koji se povezuje s nekoherentnim razmišljanjem i osobnom slabošću. No, treba znati da nije oduvijek bilo tako. Mudri lideri tisućljećima su se vodili uvijek istim idejama: "Okupimo srca i umove za dobrobit cjeline." Domorodački narodi širom svijeta važne razgovore još uvijek započinju molitvom za vodstvo kako bi suspendirali vlastite predrasude i strahove te mudro djelovali u službi vlastite zajednice. Jeste li, primjerice, znali da u starom kineskom pismu "um" simbolizira slika srca? 

Nesporno je kako spoznaje do kojih su došli stručnjaci na području multidioničkog dijaloga nisu više od prvih koraka na dugačkom i zahtjevnom putu. Pa ipak, velika je stvar što smo uspjeli osvijestiti usmjerenje. Želimo li doista riješiti kompleksne probleme s kojima ćemo se sve češće suočavati, od nas će se tražiti osnaživanje naše cjelokupne ljudskosti – mnogo više od pukog osnaživanja uma i umne inteligencije. Umjesto beskonačnih zahtjeva za zaštitom od nas će se tražiti transcendiranje straha i ranjivosti. Umjesto zadovoljavanja sebičnih interesa služenje cjelini i zajednici. Želimo li stvoriti budućnost dostojnu čovjeka morat ćemo se iznova povezati s urođenom ljudskošću jer kompleksne probleme sigurno nećemo riješiti strahom nego hrabrošću - otvaranjem uma, srca i volje.