qLife
No 49, Jesen 2021
Koncepcija
samoorganizacije nastala je u procesu zamjene mehanicisti�kog svjetonazora organskim koji organizacije poistovje�uje sa �ivim sustavima, a ne sa strojevima. Koncepcija je sve samo ne „nova“; utemeljena je na
prirodnom biološkom fenomenu samoorganiziranja kojeg do nedavno nismo primje�ivali jer nas nije interesirao, iako je oduvijek postojao – još od samog za�etka �ivota.
Sadr�aj
Tema broja: SAMOORGANIZACIJA I ADAPTIVNO LIDERSTVO
11
Poticanje prirodne tendencije samoorganiziranja
Richard N. Knowles
Svaki �ivi sustav na ovome svijetu pod utjecajem je prirodne tendencije „samoorganiziranja“.
Fenomen samoorganizacije u prirodi se manifestira na svim razinama postojanja, od najsitnijih
bakterija do velikih ekosustava. Rije� je o sveprisutnoj, svepro�imaju�oj i vrlo suptilnoj pojavi koja
se zbog navedenih obilje�ja vrlo �esto uop�e ne primje�uje. No, to ne zna�i da ne postoji.
25
Samoorganizacija: budu�nost liderstva i menad�menta
Margaret Wheatley, Myron Kellner-Rogers
Tekst nudi odgovore na intrigantna pitanja o tome zašto su ljudi u organizacijama tako �esto
obeshrabreni i uplašeni za budu�nost (sebe i organizacije), zašto se - nakon brojnih pokušaja da se
nešto bitno promijeni - na koncu o�aj dodatno pove�ava, zašto brojni lideri i menad�eri ne uspijevaju
implementirati trajne organizacijske promjene te zašto su u svojim nastojanjima tako �esto neuspješni?
41
Uvod u adaptivno liderstvo
Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky
Naj�ešï¿½i uzrok neuspješnog liderstva rezultat je poistovje�ivanja adaptivnih izazova s tehni�kim
problemima. Sli�no je i s trenuta�nom COVID-19 krizom. Ako ne �elite ponoviti u�estalu
grešku brojnih lidera i menad�era širom svijeta, pa�ljivo pro�itajte što vam autori �ele re�i.
77
Intervju s Ronaldom Heifetzom
Adaptivne promjene: što je esencijalno, a što se mijenja?
Claus Otto Scharmer
Dijalog Ronalda Heifetza, direktora Center for Public Leadership na John F. Kennedy School of
Government Sveu�ilišta Harvard i Otta Scharmera, vode�ih svjetskih stru�njaka na podru�ju liderstva,
menad�menta i organizacijskog razvoja, uvest �e vas u skrivene tajne adaptivnog liderstva i ukazati
vam na što morate posebno paziti kada vodite organizacije i nacije kroz adaptivne promjene.
95
Voditi otvorenoga srca
Ronald A. Heifetz, Marty Linsky
Gledano kroz povijest, prakticirati liderstvo nikada nije bilo lako. Po�etkom 21.
stolje�a �ini se kako liderstvo dodatno dobiva na te�ini. Izazovi modernog vremena
od �elnih ljudi nacija i organizacija tra�e da iz temelja promijene vlastite stavove,
uvjerenja i navike, a u nekim slu�ajevima i duboko ukorijenjene vrijednosti.
105
Samoorganizacija i kompleksnost: jesu li organizacije doista �ivi sustavi?
Douglas Griffin
Autor se u �lanku kriti�ki osvr�e na radove znanstvenika koji tvrde da nam teorija kaosa
i teorija kompleksnosti - preko fenomena samoorganizacije i nekih drugih fenomena
- omogu�uju da organizacije po�nemo poistovje�ivati sa �ivim sustavima.
Uvodnik
Pisanje uvodnika novog qLifea vodi me uvijek kroz sli�no - dijelom bolno, a dijelom uzbudljivo - iskustvo stvaranja novog entiteta protkanog novim znanjima, interpretacijama i informacijama moderne znanosti liderstva i menad�menta. Iskustvo je djelomice bolno jer tra�i da se na tri tekstualne kartice sa�me iznimno široka tema o kojoj se mo�e danima raspravljati. Opseg uvodnika, dakle, tra�i odbacivanje odnosno metafori�ko „ubijanje“ mnoštva dubokih uvida. A to, vjerujte mi, doista boli.
Potom, pri kraju procesa ra�anja teksta osje�aj uzbu�enja polako po�inje mijenjati situaciju u pozitivnom smjeru. Novo „bi�e“, koje u sebi nosi jedinstvenu znanstveno-filozofsku poruku, spremno je realizirati vlastitu misiju, otisnuti se u svijet i prona�i baš onu osobu kojoj �e pomo�i u njezinom jedinstvenom procesu stvaranja smisla – osobnom razumijevanju liderstva. A to, vjerujte mi, doista usre�uje.
Pisanje uvodnika novog qLifea dodatno je osna�ilo opisanu dihotomiju; odbacivanje i „ubijanje“ brojnih detalja koncepcija samoorganizacije i adaptivnog liderstva dodatno boli i ushi�uje jer je rije� o suštinski va�nim koncepcijama – radikalno odmaknutim od tradicionalne komandno-kontrolne paradigme - koje �e obilje�iti budu�nost naše znanstveno-stru�ne discipline i prakse u godinama pred nama!
Koncepcija samoorganizacije nastala je u procesu zamjene mehanicisti�kog svjetonazora organskim koji organizacije poistovje�uje sa �ivim sustavima, a ne sa strojevima. Koncepcija je sve samo ne „nova“; utemeljena je na prirodnom biološkom fenomenu samoorganiziranja kojeg do nedavno nismo primje�ivali jer nas nije interesirao, iako je oduvijek postojao – još od samog za�etka �ivota. U domeni liderstva samoorganizacija propituje i kritizira tradicionalna uvjerenja o bezgrani�noj mo�i kontrole i predvi�anja te posebno o odnosu uzroka i posljedice koji se – unato� recentnim spoznajama teorije kompleksnosti - banalizira i smatra „lako predvidljivim“. U kompleksnim sustavima, naime, „logi�ne“ intervencije linearnog mindseta naj�ešï¿½e ne funkcioniraju.
Samoorganizacija osporava tradicionalne postavke o ulozi lidera te o tome kako se organizacija zapravo stvara. U tome se oslanja na biologiju koja podsje�a da svi �ivi sustavi - od ro�enja do smrti – iskazuju prilagodljivost, fleksibilnost, otpornost, u�enje, inteligenciju i samoodr�anje. Jata ptica i riba, rojevi kukaca, kolonije termita ili prometni zastoji manifestacije su sinkroniziranog i vrlo ure�enog ponašanja kojim ne upravljaju lideri ili menad�eri nego nekolicina jednostavnih, lokalno usmjerenih pravila koja se odnose isklju�ivo na ponašanje jedinke u odnosu na ponašanje susjeda. Prema tome, priroda nam jasno pokazuje kako se koordinacija doga�a bez izvanjski nametnutog i prethodno uskla�enog plana – izravno prkose�i tradicionalnom zapadnja�kom vjerovanju u neophodnost vanjskog autoriteta.
U samoorganiziraju�im sustavima promjene nisu problemati�ne intruzije nego velika organizacijske snaga. Strukture i rješenja nisu drugo doli privremeni entiteti. �lanovi sustava i resursi spontano se okupljaju radi pokretanja inicijativa i odgovora na nove disrupcije i prijetnje iz okru�enja. Eksperimentiranje je normalno i po�eljno. U ljudskim samoorganiziraju�im sustavima lideri se spontano javljaju (i spontano povla�e), prema potrebama trenutka, unutar „tankih“ upravlja�kih sustava s vrlo malo razina, ovisno o tome raspola�u li potrebnim informacijama i kreativnim rješenjima koje ostatak grupe podr�ava. Ostali ih slijede prema vlastitom izboru, na temelju osobnog povjerenja i procijenjene pouzdanosti, a ne na osnovi njihova formalnog autoriteta. Uklju�enost i participacija vrlo su bitni pa im se posve�uje iznimna pa�nja.
Promotrite li pomnije, u kolosalnom raspadu tradicionalnog komandno-kontrolnog liderstva koje upravlja Covid-19 krizom lako �ete uo�iti mindset koji direktno prkosi osnovnim postulatima samoorganizacije. Od samog po�etka lideri su krenuli stranputicom: umjesto da uklju�ivanjem i participacijom podr�e prirodne procese stvaranja novih centara promišljanja - radi inovativne interpretacije novih spoznaja - pokrenuli su rigidnu difamaciju i cenzuru. Umjesto da vode ra�una o ograni�enim dosezima kontrole, pokrenuli su dosad nevi�eno mikromenad�iranje. Umjesto da uva�e promišljanja drugih stru�njaka - koje su ljudi po�eli slijediti prema vlastitom izboru, na temelju osobnog povjerenja i procijenjene pouzdanosti, a ne na osnovi formalnog autoriteta – oni su ih putem medija demonizirali. Na koncu, zbog svoje umišljenosti i velikog ega, odbili su u�iti pa su stoga nastavili ponavljati stare greške.
No, to nije sve. �ini se kako nam najgore tek dolazi jer lideri upravljaju epidemijom kao da je rije� o tehni�kom, a ne adaptivnom izazovu �ime nesvjesno poti�u ogromne tenzije koje bi lako mogle eskalirati u ozbiljne sukobe. Razlika u pristupu ogromna je: rješavanje tehni�kih izazova zahtijeva britak um i specifi�nu znanstveno-stru�nu ekspertizu dok se rješavanje adaptivnih izazova temelji na razumijevanju da su adaptivni problemi inducirani razli�itim osobnim vrijednostima na osnovi kojih (dvije) razli�ite skupine stvaraju i podr�avaju razli�itu racionalnost.
U takvim uvjetima optimalno rješenje moralo bi proiza�i iz domene optimalnog balansa koji vodi ra�una o vrijednosnim potrebama obiju grupa ljudi. Unilateralno nametanje kontrole – o tome smo ve� pisali u prethodnim brojevima - jednostavno ne mo�e mirno završiti. Jer, kako ka�e jedan od osnovnih postulata samoorganizacije, „što sna�nije upireš sustav u njemu ne�eljenom smjeru, to �e ti sustav sna�nije odgovoriti“. Reakcija �e biti jednako sna�na kao akcija. Posve prirodno i o�ekivano. Istinski lideri morali bi to znati.