Pa ipak, pukim odgovaranjem na pet pitanja nećemo dobiti učinkovitu strategiju; bilo bi to suviše jednostavno. Suština učinkovite strategije leži u međusobnom usklađivanju pet komponenti te u njihovu međusobnom podupiranju. To je dio procesa koji strategiju čini zahtjevnom. Zbog toga se ne može tek tako odgovoriti na jedno pitanje, pa potom jednostavno krenuti na drugo. Stvar je u tome da se kontinuirano vraćamo na prethodna pitanja, usklađujemo ih i korigiramo.

Iako je misija važna, nije baš mudro trošiti previše vremena na nju. Svakako da misiji treba posvetiti pažnju, međutim, nakon toga u daljnjim koracima treba osvijestiti i korigirati eventualne nerealne dijelove, odnosno nadopuniti misiju ukoliko se ukaže potreba.

Strategija u pet koraka ne znači da ćete ih samo jednom definirati pa onda tek tako prepustiti implementaciji. Koraci se moraju redovito revidirati, korigirati i prilagođavati situaciji pred kojom se nalazite. Strategija sigurno nije dokument koji se izradi jednom u pet godina. Sasvim suprotno, strategija je dokument koji se revidira prema potrebi, u kojem se koraci trebaju konstantno usklađivati prilikom oblikovanja te kasnije tijekom implementacije. Ukoliko imamo savršeno definiranu misiju, ali istu ne živimo - tada naša strategija nije dobra. Dakle, bilo koji element sam za sebe nema nikakvu vrijednost. Vrijednost postoji samo ako se od početka do kraja implementacije svi elementi povežu u jednu skladnu, koherentnu cjelinu. Dobro osmišljena strategija mora davati rezultate. Ako nema rezultata, onda ne možemo govoriti o "dobroj" strategiji.

LJ: Gledano iz vašeg iskustva, na koje greške najčešće nailazite prilikom oblikovanja strategije?

Roger Martin: Jedna od češćih pogrešaka je način primjene SWOT analize. SWOT je, naime, jedan od najčešćih pristupa strateškoj analizi. Svi poznaju SWOT analizu i svi je rade. Vrlo često SWOT analiza provodi se u samom začetku strateškog procesa, kako bi se osvijestila trenutačna situacija poduzeća. No, takav pristup smatram pogrešnim. Često gledam kako se energija i vrijeme uloženo u SWOT analizu uzalud troši jer su rezultati preširoki, prepovršni te posve neupotrebljivi za daljnje korake.

Stoga volim kazati kako je riječ o analizi koja pokazuje kilometar širine i milimetar dubine problema koji se analizira, pa radije sugeriram korištenje model strateških odabira koji je pojašnjen u knjizi (Playing to Win, op. a.), a SWOT analizu u kasnijim fazama kada se možemo fokusirano usmjeriti na specifične strateške probleme. Tek tada SWOT analiza može iznjedriti kvalitetne, korisne i upotrebljive rezultate do kojih se ne može doći ako je koristimo na samom početku strateškog procesa. Slikovito rečeno, tada se analizira milimetar širine i kilometar dubine, što je zapravo vrlo učinkovito.  

Osim toga, uočavam da perfekcionizam u izradi strategije također često uništava uspješnost poduzeća. Sama po sebi, strategija predstavlja tek puki zapis o budućnosti, a kako nam se budućnost približava i mijenja, tako bi se trebala mijenjati i strategija.

Analitičko - kvantitativni mentalni model poslovanja utječe na to da se informacije neprestano analiziraju i kalkuliraju, te da se potom rade projekcije i predviđanja kako bi se otklonio rizik poslovanja. No, riječ je ipak o nerealnim očekivanjima. Rizik uvijek postoji pa ga stoga treba prihvatiti. Strategija ne može odgovoriti na sva pitanja, već samo na pet najvažnijih. No, čak i nakon što mudro odgovorimo na tih pet međusobno povezanih pitanja i dalje moramo "oči i uši držati otvorenima". Promjene su konstanta. To se treba uzeti u obzir. Nekakva "perfektno precizna" strategija u pravilu nije učinkovita, a kamoli provediva.