Kultura definira osobnost

Jednom prilikom financijski analitičar me upitao da li se bojim izgubiti kontrolu nad organizacijom. Odgovorio sam mu da kontrolu nikada nisam imao niti sam je ikada tražio. Uspijete li stvoriti okruženje istinske participacije, tada vam kontrola nije potrebna. Ljudi sami znaju što treba činiti, a onda to i čine. Isto tako, što se ljudi više angažiraju dobrovoljno, zato što to žele, treba vam manje hijerarhijskih stepenica i mehanizama kontrole.

Mi od zaposlenika ne tražimo slijepu poslušnost. Tražimo ljude koji na vlastitu inicijativu žele raditi ono što rade jer smatraju da je vrijedno angažirati se za ostvarenje ciljeva. Uvijek sam vjerovao da je najbolji lider najbolji poslužitelj. Ako ste poslužitelj, po definiciji ne možete biti kontrolor.

U organizaciji poput naše, vrlo je izgledno da budete jedan korak iza zaposlenih. Činjenica je da ja ne mogu znati sve što se događa s našim poslovnim aktivnostima -niti si ne umišljam da mogu. Mislim da je takvo ponašanje lidera izvor konkurentske prednosti. Sloboda, neformalni odnosi i međusobna suradnja omogućuju zaposlenicima djelovanje u najboljem interesu kompanije. Na primjer, kada su konkurenti počeli zahtijevati desetke milijuna dolara za korištenje sustava rezervacija njihovih putničkih agencija, jednostavno smo ih odbili; odlučili smo sami razviti elektronski sustav izdavanja karata tako da putničke agencije ne moraju rukom ispisivati zrakoplovne karte Southwesta - i na taj način izbjegli ulogu taoca distribucijskih sustava konkurencije. Pokazalo se da su se ljudi iz nekoliko odjela samoinicijativno okupili i počeli raditi na problemu jer su osjetili potrebu razvoja rezervnog plana, i to bez moga znanja i znanja drugih rukovoditelja. Takvu vrstu inicijativa moguće je pokrenuti samo ako su ljudi svjesni da uspjeh tvrtke ovisi o njima, a ne o meni.

Komentar

Goran Kauzlarić

Nadahnuta vizija kako stvoriti velike vizije U vrijeme sve turbulentnijih uvjeta poslovanja, kada definitivno svima i u svakom bizinisu postaje jasno da su ljudi jedini kapital koji se može nositi s promjenama, g. Kelleher nam daje konkretne i jasne odgovore kako taj kapital pokrenuti i usmjeriti na 'core competencies'. A u svemu tome uspijeva sačuvati ljudsku dimenziju, ne samo kao privjesak bizn

pročitaj...