qLife

Pretraživanje

Newsletter

Knjiga mjeseca

Download Adobe Reader

Partneri









Tema mjeseca: Iskustva

Članak: Kultura predanosti poslu, Herb Kelleher

download PDF


Osobnost je strategija

Ako krećete u posao, kao što je bio slučaj sa Sauthwestom, tako da morate pokrivati linije unutar države, to u priličnoj mjeri diktira vašu tržišnu nišu. Nastojite izgraditi poslovni model s niskim troškovima, s većom frekvencijom pokrivanja linija od grada do grada, za razliku od konkurencije koja je stvarala model sustava 'osovine-i-prečaka'. A onda svoju očiglednu slabost pretvorite u prednost.

Nakon što je nastupila deregulacija tržišta navedena je strategija postala upitna. Iznenada, svaki je zračni prijevoznik mogao konkurirati na svim linijama. Mi smo tada mogli uključiti sve naše Boeinge 747 i letjeti non-stop od New Yorka do Los Angelesa, ili od Dallasa do Londona. Morali smo donijeti ključnu odluku. Naš predsjednik i izvršni direktor u to vrijeme, Howard Putnam, mudro je zatražio od zaposlenika u cijeloj kompaniji da razmisle o budućnosti i o tome kakva kompanija želimo biti. Odlučili smo nadograditi našu strategiju koja se do tada pokazala vrlo uspješnom… odlučili smo ne slijediti međunarodne prijevoznike.

Tijekom narednih godina razvijali smo strategiju i drugačiji proces planiranja. U osnovi, planiranja nije ni bilo. U industriji u kojoj dvotjedni plan može zastarjeti, nije vrijedno trošiti vrijeme na diskusije da li ćemo u 2003.g. letjeti u Trenton, New Jersey. Život je kaotičan; a sektor zračnog prijevoza je anarhičan. Stoga, umjesto da pokušamo predvidjeti što ćemo raditi, pokušavamo definirati tko smo i što želimo u smislu tržišne niše, poslovne strategije i financijske pozicije. Prvo promišljamo, promatramo i razgovaramo, a tek zatim koristimo računala i kalkulatore.

Na primjer, prije nekoliko godina sektor marketinga se bavio jednim interesantnim problemom: što će se događati u Sjedinjenim Državama na socijalnom planu, odnosno kakve se promjene društvenog ponašanja mogu očekivati u sljedećoj dekadi. Zaključili smo da će ljudi voditi više računa o novcu i vrijednostima nego tijekom osamdesetih. Taj zaključak je bio u našu korist i pomogao nam je u procjenjivanju naše strategije. Stoga se može reći da strateško planiranje za nas znači uspostavljanje fleksibilnih ciljeva i orijentacijskih točaka, radije nego li detaljno poslovno planiranje: Kakav odnos duga i kapitala nam je potreban u bilanci? Koliko ćemo odstupiti od toga? Da li je takvo odstupanje opravdano?

U praksi sam vidio briljantne poduzetničke strategije koje su s vremenom, kako su organizacije rasle i sazrijevale, pokazivale drugu, manje uspješnu stranu. Očito je da se drugačije upravlja kompanijom od 25 milijardi dolara negoli s onom od 25 milijuna dolara. Moj savjet glasi: "mijenjate operativni način rada, ne i svoje principe". Naučite komunicirati s velikim brojem zaposlenika pomoću video sustava, glasnika, tjednih izvještaja, čestih odlazaka na teren. Upoznajte se s događanjima u kompaniji, industriji i cijelom tržištu. Vodite računa da se ljudi ne bave samo "kozmetičkim", površnim stvarima, svojim uredom ili titulama, na primjer. Delegirajte sve više i više poslova na podređene da se možete posvetiti rješavanju suštinskih problema. Nemojte koristiti sastanke da biste izdavali naređenja ili upute; koristite ih da čujete kakve probleme imaju ljudi i kako im možete pomoći. Zapamtite da sustavi nisu gospodari – već sluge koji vam pomažu da ostvarite misiju. Morate voditi računa o tome da ništa nije važnije od vaših ljudi.

Ako se trajno i istinski brinete za dobrobit ljudi, na radnom mjestu i izvan njega, na kraju ćete stvoriti POVJERENJE. Povjerenje dovodi do, primjerice, posebnih ugovora s našim pilotima prema kojima piloti imaju pravo na opcije dionica za pet godina umjesto povećanja plaće. (Da bih bio primjer, sam sebi sam također zamrznuo plaću i bonus na pet godina.) Opisani način stvaranja zajednice ne odvija se prema nekoj formuli; pokušate li ga programirati, neuspjeh je zagarantiran.

Komentar

Komentar

Goran Kauzlarić

Nadahnuta vizija kako stvoriti velike vizije U vrijeme sve turbulentnijih uvjeta poslovanja, kada definitivno svima i u svakom bizinisu postaje jasno da su ljudi jedini kapital koji se može nositi s promjenama, g. Kelleher nam daje konkretne i jasne odgovore kako taj kapital pokrenuti i usmjeriti na 'core competencies'. A u svemu tome uspijeva sačuvati ljudsku dimenziju, ne samo kao privjesak bizn

pročitaj...

© 2006 Novem izdavaštvo d.o.o. info@quantum21.net | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |

Uvodnik

Članci

Misao tjedna