Stupanj otvorenosti organizacije lako spoznajemo pitanjem: "Kojom se brzinom loše vijesti šire prema vrhu?" U veďż˝ini organizacija dobre vijesti putuju prema vrhu brzinom svjetlosti. Neuspjeh se, suprotno tome, poriďż˝e i prije nego što se uspije izgovoriti: "ďż˝iji neuspjeh? Kakav neuspjeh? To nije bio neuspjeh, samo nismo imali dovoljno sredstava." Da ne bude zabune, proces inoviranja zahtijeva neuspjeh. Po svojoj prirodi, inoviranje je proces neprekidnoga uďż˝enja uz stalno eksperimentiranje, procjenjivanje, razmišljanje o misiji, utvrďż˝ivanje rezultata… i opet iznova, eksperimentiranje. Pa ipak, od ranih školskih dana koji se nastavljaju na poslu, uďż˝e nas izbjegavanju neuspjeha, pa tako i istinsko uďż˝enje izostaje.

U ďż˝lanku "Teaching Smart People How to Learn" objavljenome 1991. godine u ďż˝aspisu Harvard Business Review, Chris Argyris izlaďż˝e osnovni problem koji inhibira uďż˝enje u organizacijama. U njemu istiďż˝e da je veďż˝ina zaposlenika u organizacijama vrlo pametna i inteligentna, ali da su tijekom vremena, kako bi napredovali u karijeri, nauďż˝ili pronalaziti ispravne odgovore i prikrivati neispravne. Takvo ponašanje potkopava istraďż˝ivaďż˝ke vještine nuďż˝ne za inoviranje i voďż˝enje kojima se "otkrivaju" nefunkcionalni obrasci na naďż˝in koji neďż˝e izazvati obrambene reakcije kod zaposlenika.

Primjer iz prakse: visoki menadďż˝ment jedne velike ameriďż˝ke korporacije, skupina iznimno bistrih i predanih ljudi, sastala se s ciljem razmatranja kljuďż˝nih pitanja vezanih za opstanak te korporacije. Tijekom tri sata sastanka nisu postavili niti jedno pravo pitanje, dok je onih trivijalnih, npr.: "Nismo li o ovome raspravljali prije dvije godine?"; ili: " Mislio sam da se naši iskusni trgovci ne slaďż˝u s tim mišljenjem?"; ili: "Kada je ruďż˝ak?"; bilo na pretek. Svako od tih pitanja unaprijed sugerira odgovor.
Pravo istraďż˝ivanje zapoďż˝inje kada ljudi postavljaju pitanja na koja nemaju odgovore, a takva su pitanja rijetkost u organizacijama i institucijama. Menadďż˝eri u velikim korporacijama napreduju na hijerarhijskoj ljestvici zbog svoje sposobnosti ili snalaďż˝ljivosti. U dobrim organizacijama taj se omjer kreďż˝e u odnosu 50/50; u iznimnim organizacijama taj je omjer 80/20. Problem je u tome što ďż˝ak i najbolji lideri - oni koji ostavljaju sjajan dojam i postiďż˝u iznimne rezultate - zapravo znaju vrlo malo. Drugaďż˝ije ni ne moďż˝e biti. U današnjem svijetu u kojem je teško znati mnogo, od lidera se u prvom redu oďż˝ekuje da postavljaju pitanja koja još nitko nije postavio, dakle sposobnost istraďż˝ivanja, a ne samo zapovijedanje. Na ďż˝alost, situacija je upravo obrnuta… izvršni direktori su dokazano loši istraďż˝ivaďż˝i.

To su samo neka pitanja vezana za u�inkovito procjenjivanje, koje je samo po sebi veoma slo�ena tema kompleksnih:
- intelektualnih pitanja (Kako znati koliko vremena treba rotkvici da naraste?);
- emocionalnih pitanja (Privrďż˝enost idejama u koje vjerujemo, od kojih su mnoge pogrešne);
- pitanjima meďż˝uljudskih odnosa (Nisam mu htio reďż˝i što uistinu mislim jer bi ga to povrijedilo);
- politiďż˝kih pitanja (Program koji ne funkcionira šefu je najdraďż˝i, a tvrtka je u njega uloďż˝ila milijune);

Komentar

Vjekoslav Martinko

Prakticirati inovativnost za mene znaďż˝i biti sposoban ďż˝ivjeti sa stalnom promjenom. Moďż˝i predosjeďż˝ati promjenu, vidjeti je kako zapoďż˝inje i s povjerenjem reagirati usklaďż˝ujuďż˝i se, i što više dodati u nju svoj doprinos. Ono "jedinstveno svoje" po ďż˝emu sam drugaďż˝iji, moju autentiďż˝nost, specifiďż˝nost koja se na taj naďż˝in ostvaruje (potvrďż˝uje) u vremenu i prostoru. Da bih to mog

pročitaj...