Naravno da nije bilo jednostavno nositi se s tako predanom misijom. Jedni su spominjali velike rizike u vidu "teškog bremena odgovornosti" i "straha od neispunjenih oďż˝ekivanja". Drugi su sumnjali – "suviše idealistiďż˝no, nepovezano sa stvarnošďż˝u", a treďż˝i ukazivali na trďż˝išna oďż˝ekivanja: "ďż˝ivimo u sustavu opsjednutom brojkama. Plaďż˝eni smo da ih uďż˝inimo veďż˝im. Tako je bilo i tako ďż˝e uvijek biti." Vaďż˝no je istaknuti kako je "krug" štitio slobodu prostora za nesmetano izraďż˝avanje takvih sumnji i propitivanje prevladavajuďż˝ih osjeďż˝aja. Istinska zajednica, prema M. Scottu Pecku (1993.), rezultat je ukljuďż˝enosti (inkluzivnosti), a nastaje u trenutku kad grupa nadvlada razliďż˝itosti. John Gardner (1995.) naziva to cjelovitošďż˝u koja ukljuďż˝uje razliďż˝itost.


4. Provo�enje misije u djelo

Strastvenost. Svrhovitost. Zajedništvo. Lijepe rijeďż˝i i uzvišeni osjeďż˝aji koje zajednica tek treba prevesti u stil ďż˝ivota. Na rastanku, razmjenjujuďż˝i posljednje misli i osjeďż˝aje, neki sudionici su naglasili kako "perspektivu smatraju poticajnom". Jedan od njih o tome je rekao: "Uzbuďż˝uje me ideja o stvaranju neďż˝eg magiďż˝nog. Posveďż˝ujem se njenom ostvarenju, shvaďż˝ajuďż˝i pritom u potpunosti novopronaďż˝eni smisao pojma zajednica." "Sada su nam, više nego ikada ranije, potrebnija djela od rijeďż˝i. S punom odgovornošďż˝u i velikim entuzijazmom preuzimam ulogu misionara naše misije. Zdušno ďż˝u propovijedati kako bih preobratio, u pozitivnom smislu navedenih rijeďż˝i, svakoga u Unileveru," pridodao se drugi.

Neki su pak pokazali jasne znakove obeshrabrenja: "Još me uvijek brine na koji naďż˝in ostvariti tranziciju... Svoje sebiďż˝ne interese – napredak u karijeri, financijsku sigurnost, udovoljavanje šefovima, politiďż˝ki prihvatljivo ponašanje, korištenje preďż˝aca, stavljanje sebe ispred drugih i sliďż˝no – i dalje ďż˝elim ostvariti." Drugi sudionik je lijepo primijetio: "Ovakva misija ne moďż˝e koegzistirati s lošim poslovnim rezultatima ili s pomanjkanjem ďż˝vrste volje da se provede u djelo."

Hoďż˝e li ova zajednica lidera postiďż˝i rezultate usklaďż˝ene s obeďż˝anjima misije? Porota je vani, na terenu, gdje ďż˝e neko vrijeme i ostati. Zajedniďż˝ke teďż˝nje i namjere same po sebi nisu dovoljne da se misija provede u djelo. Istinski brinuti za potrebite u Aziji sa sobom povlaďż˝i mnoštvo poteškoďż˝a. Podrazumijeva ponekad odluďż˝ivati kontradiktorno potrebama osnovnog biznisa. Velike multinacionalne kompanije, njihova veliďż˝ina i prisutnost, same po sebi ugroďż˝avaju lokalna poduzeďż˝a i spreďż˝avaju investiranje u lokalnu zajednicu (Korten, 1995).
Unatoďż˝ tome, UBFA pokrenuo je široki program investiranja s ciljem unaprjeďż˝enja kvalitete djeďż˝je prehrane, odnosno poboljšanja mentalnih i fiziďż˝kih sposobnosti djece. Osim toga, pokrenut je i program Pomoďż˝ najsiromašnijima u vidu besplatne hrane distribuirane putem zajednice (Prahalad i Hammond, 2002.). Snaga namjere - plemenite misije - i istinskog vjerovanja da ďż˝elite ďż˝ivjeti u skladu s njome, pokazani su na primjeru djeďż˝je hrane. Voditelj projekta o tome kaďż˝e:

Ovakav projekt ne moďż˝e se realizirati u okvirima postojeďż˝eg poslovnog sustava. Nakon što smo definirali misiju uďż˝inilo nam se kao da se "svijet otvorio". Shvatili smo da u našem okruďż˝enju ďż˝ive milijarderi voljni donirati milijune da nam pomognu. Osim toga shvatili smo da u Indiji postoje mnoge zajednice koje bi besplatno distribuirale naše proizvode ljudima kojima one sluďż˝e. Takoďż˝er smo doznali da su istraďż˝ivaďż˝ki instituti spremni staviti nam na raspolaganje svoje istraďż˝ivaďż˝e i pomoďż˝i nam riješiti zahtjevne tehnološke probleme.

UBFA suraďż˝uje s razvojnim agencijama i lokalnim tvrtkama kako bi razgranali zajednicu lidera i proširili definiciju sebe kao društveno odgovorne organizacije:

Kvaliteta zajedništva i pristup misiji stvoreni u UBFA omoguďż˝uju nam pomagati zajednici te istovremeno ostati profitabilnom tvrtkom. Generiranje profita i dalje smatramo iznimno vaďż˝nim. Vjerujemo da nam profiti pomaďż˝u još više pomagati zajednici. Kljuďż˝ne lekcije

Indijska iskustva lidera tvrtke Unilever Bestfoods Asia ukazuju na 9 osnovnih principa koje bi lideri drugih organizacija širom svijeta mogli primijeniti na svojim studijskim putovanjima:

Otvorenost, suzdr�avanje od prosudbe.

 "U trenu bih krenuo osuďż˝ivati druge, posve nesvjestan da to ďż˝inim. Postalo mi je jasno da dugo vremena osuďż˝ujem Hare Krishna zajednicu smatrajuďż˝i ih hipijima i izgubljenim dušama. Na kraja sam shvatio da sam ja, više nego oni, izgubljena duša. Nauďż˝io sam da ne smijem tek tako prosuďż˝ivati i osuďż˝ivati ljude."

Individualno zapa�anje i razumijevanje.

"Posjet Dharamshali emocionalno me dirnuo... u kojoj su mjeri ljudi toga kraja integrirali budistiďż˝ku filozofiju u svoje ďż˝ivote. Nikada ranije nisam se susreo s takvim stupnjem pasionirane implementacije religioznih naďż˝ela u svakodnevnom ďż˝ivotu. Buduďż˝i da i sâm spadam u zagovornike budizma, shvatio sam koliko sam u svemu tome površan, koliko malo o svemu tome znadem. Na kraju sam shvatio koliko mi budizam moďż˝e pomoďż˝i da uďż˝inim vlastiti ďż˝ivot ljepšim."

ďż˝initi samo ono u što vjerujete.

"Za boravka u Mumbaiju posjetio sam Krishna Temple izgradnju kojega je zapoďż˝eo sedamdeset godišnji ďż˝ovjek. Posjet me ovome nauďż˝io: vjerujete li istinski u nešto, nikada nije kasno poďż˝eti. U odmakloj dobi, s navršenih 70 godina ďż˝ivota, spomenuti starac uputio se na daleko putovanje trgovaďż˝kim brodom u Ameriku, bez imalo novca u dďż˝epu, kako bi "bogatstvo indijske vedske literature pribliďż˝io svijetu". Slijedio je svoju ďż˝ivotnu misiju, pomagao ljudima 'pronaďż˝i ďż˝ivotnu svrhu', a posebice onima koji su osjeďż˝ali duhovnu prazninu. Od tada pa sve do svoje smrti u 84. godini ďż˝ivota, starac je 14 puta obišao svijet, preveo stotine indijskih knjiga sa sanskrita na engleski, izgradio 350 hramova širom svijeta i privukao milijune pristaša."

Bezuvjetno davanje

"U Prayasu, u domu za nezbrinutu djecu, osvijestio sam snagu bezuvjetne ljubavi i davanja. Desilo se to za vrijeme ruďż˝ka... dijeleďż˝i djeci hranu osjetili smo suzdrďż˝anost s njihove strane. Djelatnici su nam rekli kako u tome ništa nije sporno; djeca su se po njima 'normalno' ponašala buduďż˝i da nikada nisu posebno oduševljeno uzimala hranu. Jednostavno nisu voljeli jesti! Uobiďż˝ajeno je bilo da stoje u redovima, s tanjurom u rukama, polako se primiďż˝uďż˝i osobi zaduďż˝enoj za podjelu hrane. Mi smo tome drukďż˝ije pristupili - djecu smo posjedali po podu kako bi ih sluďż˝ili s puno ljubavi, briďż˝nosti i poštovanja, njeďż˝no razgovarajuďż˝i s njima. Iznenada smo svjedoďż˝ili pravoj provali emocija. Djeca su traďż˝ila repete! Nismo mogli vjerovati tolikoj promjeni... Morali smo ih posluďż˝iti u više navrata. Tada sam konaďż˝no shvatio snagu i moďż˝ bezuvjetne ljubavi, poštivanja i davanja."
Slu�enje drugima

"Kao ljudsko biďż˝e, najviše sam sretan i zadovoljan kada ljude oko sebe uďż˝inim sretnima."

Osje�aj pripadnosti

"Osje�aji pripadnosti i svrhovitosti koji se kriju iza brojki sna�niji su motivatori od novca. Spoznaja da je tome tako prvi puta zgromila me u Ashdaanu, i potom se, tijekom studijskog putovanja, dodatno osna�ila."

Svrha kao središte organizacije.

"Zaprepastilo me na koji na�in funkcioniraju posje�ene zajednice - ljudi zra�e istom energijom sre�e, nitko nikome ne nare�uje a opet, sve funkcionira na najbolji mogu�i na�in!"

Zajedni�ki ciljevi

"Smatramo da uspjeh UBFA ovisi iskljuďż˝ivo o djelatnicima. Iako nismo religiozna skupina, traďż˝imo ljude istih uvjerenja, predane zajedniďż˝kom cilju izgradnje uspješne tvrtke, sposobne nositi se sa zahtjevnim zadacima."
Preuzimanje odgovornosti

"Promišljajuďż˝i svoju ulogu u organizaciji, shvatio sam da kao menadďż˝eri moramo preuzeti odgovornost za formiranje i implementaciju korporativne strategije. Moramo se ďż˝uvati "working for the boss" mentaliteta (kultura koja podrďż˝ava naďż˝in ponašanja kojim se "udovoljava ďż˝eljama nadreďż˝enih" ďż˝ime se ubija pluralizam ideja, sloboda razmišljanja i razliďż˝itost stavova u organizaciji, op. ur.). Moramo se ďż˝uvati "wait-and-see" pristupa (kultura koja podrďż˝ava oďż˝uvanje statusa quo, a kaďż˝njava rizike, op.ur.)."
Podupiranje zajednice lidera

Nije sigurno ho�e li se zajednica lidera UBFA uspjeti odr�ati na du�i rok. Stalnost �lanstva neupitno �e nai�i na izazove promjenom radnih mjesta i fluktuacijom djelatnika; konstantnost svrhe na izazove konkurentnih pritisaka, promjenjivih uvjeta poslovanja i puke grandioznosti novootkrivene misije.

O tome, o mjeri u kojoj ďż˝e zajednica lidera uspjeti razviti "ďż˝ivot-za-sebe", ovisiti ďż˝e kvaliteta samo-upravljanja i samo-organizacije sustava (Kofman i Serge, 1993.). Terminologija znanosti i umjetnosti liderstva kaďż˝e da se zajednica razvija prema pravilima "nevidljivog" generativnog poretka, transcendentalnog stanja poznatog pod mnogim imenima; duhovnjaci ga nazivaju "stanjem uzvišene svjesnosti" (Peck, 1993); nedavno provedena istraďż˝ivanja dodjeljuju mu prozaiďż˝an naziv "grupne magije" (Levi, 2003), a teoretiďż˝ari organizacijskog uďż˝enja opisuju ga kao "prisustvo" (Senge et al., 2004).

Jedan od lidera o tome je zakljuďż˝io: "Razumijem da pojmovi 'emocije', 'osjeďż˝aji', 'feeling' i sliďż˝ni ne zvuďż˝e baš poslovno. Meďż˝utim, jednom kada ih poďż˝nemo koristiti u njihovom najboljem i najiskrenijem obliku, realno i snaďż˝no utjeďż˝u na biznis. Sve više shvaďż˝am kako bi nas rezonantna kultura u kojoj svatko daje najbolje od sebe dovela do izvrsnosti."

Tijekom putovanja kroz Indiju, lideri su se kontinuirano propitivali: "Kako zapravo izgleda 'uspješna kompanija'?" Jedno je bilo sigurno: da bi kompanija doista bila "uspješna" mora imati plemenitu misiju.

Upoznali smo ravnatelja "Ramakrishna College". Citirao je misli Jima Collinsa iz knjige Good to Great. Moďż˝ete li zamisliti redovnika koji zdušno diskutira o Collinsovoj koncepciji "izvrsnosti"?! Trebalo nam je vremena da se oporavimo od šoka i paďż˝ljivo saslušamo što nam ima za reďż˝i. Dok nam se obraďż˝ao, isijavao je posebnom energijom: "Bilo kao pojedinci ili organizacije... 90% energije koristimo stvarajuďż˝i imaginarne slike o sebi koje nam uopďż˝e ne pristaju. Kada bi energiju, suprotno tome, usmjerili na otkrivanje jedinstvenosti - koju svi imamo – krenuli bi pravim putem. U protivnom, samo tratimo vrijeme. O tome se radi u koncepciji izvrsnosti o kojoj pišu knjige". Njegove rijeďż˝i još uvijek bruje u mojoj glavi.
 
Iskreno reďż˝eno, nismo posebno planirali postaviti misiju za središnju temu indijskog okupljanja. No, kako su se "oďż˝i otvarale" lideri su uoďż˝ili širu mreďż˝u odnosa u kojoj biznis igra vitalnu ulogu, pa se iznenada pojavila baš takva potreba.

Vratimo se na trenutak zajednicama koje smo posjetili, primjerice ašramu Majke Terezije u Kolkati... mislim da tamo nitko nikada nije pomislio kako danas "neďż˝e moďż˝i predano nahraniti bolesne i umiruďż˝e". Lansiranje našeg posljednjeg proizvoda uspjelo je angaďż˝irati sliďż˝nu razinu posveďż˝enosti samo zato što smo cjelokupnoj indijskoj industriji piďż˝a uspjeli prenijeti poticajnu svrhu. Predanost, odgovornost i discipliniranost procvast ďż˝e u prisustvu poticajne plemenite misije.
Idemo li mo�da predaleko kada ka�emo da su lideri UBFA spoznali "novi svijet u nastajanju"? Predsjednik je zaklju�io putovanje uvjerljivim mislima o zajedni�ki provedenom vremenu:

Izuzetno sam sretan i zadovoljan što se naši razgovori nisu odnosili na profite, marďż˝e, rezanje troškova ili cijenu kapitala. Drago mi je da smo razgovarali o sluďż˝enju, briďż˝nosti i dijeljenju. Ovo je putovanje pokazalo da ďż˝elimo brinuti o ljudima i pomagati im; u tome smo iskreni. Uspijemo li to uďż˝initi onako kako treba, ostalo ďż˝e samo doďż˝i na svoje mjesto. Profiti ďż˝e doďż˝i, sami od sebe, zato što se kreďż˝emo u pravom smjeru. Jednom kada strastveno krenemo davati vrijednost ovom svijetu, kada odbacimo egocentriďż˝nost i poďż˝nemo misliti na ljude, sve ďż˝e sjesti na svoje mjesto. Samo od sebe!