Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 36: KLASICI V
Članak: Praksa inoviranja, Peter M. Senge
Praksa inoviranja
Peter M. Senge Peter M. Senge predsjednik je SoL-a, Society for Organizational Learning i profesor na MIT Sloan School of Management. Radio je s mnogim velikim korporacijama (Motorola, Federal Express, Intel) na unapređivanju sposobnosti timskog učenja. Proglašen je za jednu od pet najutjecajnijih osoba u povijesti menadžmenta. Njegova knjiga Peta disciplina najutjecajnija je knjiga iz tog znanstvenog područja izdana u posljednjih deset godina.
U svojim vrhunskim djelima Peter Drucker sažeto je predstavio ključne sastavnice discipline inoviranja:
- usmjerenost na misiju,
- definiranje bitnih rezultata,
- strogo ocjenjivanje.
Iako navedene sastavnice zvuče jednostavno, brojne institucije i organizacije svakodnevno se suočavaju s velikim izazovom i problemom inoviranja.
Dvije suprotstavljene perspektive gledanja na ovaj problem - koje proizlaze iz različitih svjetonazora - prije gotovo četrdeset godina prvi je pojasnio Douglas McGregor u revolucionarnoj knjizi Human Side of Enterprise:
1.Teorija X tvrdi da su djelatnici nepouzdani i nedovoljno predani te da ih zanima isključivo plaća;
2.Teorija Y tvrdi da su djelatnici odgovorne odrasle osobe željne rada, razvoja i pridonošenja.
Prema Teoriji X - koja još uvijek prevladava u institucijama i organizacijama širom svijeta - inoviranje je problematičan proces prvenstveno zbog toga što ljudima uglavnom nije interesantan. Iako se lideri zalažu za stvaranje nove kulture i potiču nove vrijednosti, pomaci u praksi su minimalni. Pogledamo li iskreno i otvorenih očiju na koji način organizacije upravljaju ljudima, vidimo da one nastavljaju vjerovati u nadzor i kontrolu.
Navedeno stanje odlično je opisao Arie deGeus u knjizi The Living Company: "…kada promatramo poduzeće… vidimo stroj za proizvodnju novca… a ne živu zajednicu."
Prema tome, ljude smatramo "ljudskim resursima" koji čekaju da ih organizacija upotrijebi ili ne upotrijebi, već prema trenutačnim potrebama (Riječ resurs znači "stajati u pričuvi, redu, čekati na upotrebu", op.ur.)
Prema teoriji X, institucije se suočavaju s problemom inoviranja primarno zbog toga što želja i volja za inoviranjem ljudima nije urođena. A ako je tome tako onda nema drugog rješenja nego da te iste institucije regrutiraju i plaćaju svojevrsne "inovativne majstore", najsposobnije pojedince u tom smislu. Međutim, takav je pristup diskutabilan. "Nemamo prave ljude", odličan je izgovor lidera i menadžera, pogodan za svako vrijeme i sve okolnosti jer skreće pozornost s njihova osnovna zadatka: pomoći podređenima da zajedno učine više nego što bi mogli svaki zasebno.
Ako pak, s druge strane, prihvatimo teoriju Y prema kojoj ljudi dolazi na posao (ili to barem ponekad čine) sa željom da učine nešto zaista značajno kako bi ostvarili "povrat na svoju građansku dužnost" (P. Drucker), tada problem inoviranja poprima novu dimenziju i postaje mnogo veća zagonetka koja se ne može olako pripisati nesposobnosti zaposlenika. Čini se, naime, kako je Druckerove ključne postavke mnogo teže realizirati nego li se to čini na prvi pogled; naizgled je neshvatljivo zašto sposobni i kvalitetni ljudi, željni inoviranja i stvaranja, nikako ne uspijevaju u svojim hvalevrijednim namjerama.
