Svaki �ivi sustav na ovome svijetu pod utjecajem je prirodne tendencije „samoorganiziranja“. Fenomen samoorganizacije u prirodi se manifestira na svim razinama postojanja, od najsitnijih bakterija do velikih ekosustava. Za potrebe ovog teksta pojam „sustav“ jednostavno �u definirati kao „skup sli�nih entiteta“ ili, još jednostavnije, kao bilo koju „grupu entiteta“. Budu�i da su entiteti o kojima pišem uvijek na neki na�in me�usobno sli�ni, podarimo li im �ak i rudimentarnu svjesnost, vremenom �e razviti neku vrstu zajedni�kog identiteta koji �e ih odvojiti od drugih entiteta.
Ljudi na svojoj ko�i do�ivljavaju prirodnu tendenciju samoorganizacije prilikom brojnih okupljanja radi konverzacije, rada ili igre. Rije� je o sveprisutnoj, svepro�imaju�oj i vrlo suptilnoj pojavi koja se zbog navedenih obilje�ja vrlo �esto uop�e ne primje�uje. No, to ne zna�i da ne postoji. Ljudi se neprestano samoorganiziraju oko svega što im je va�no.
Dakle, radi se o vrlo bitnom i vrlo suptilnom fenomenu koji nalikuje podvodnim strujama. Tijekom me�usobne konverzacije, na neformalnim (obitelj, prijatelji) ili formalnim (radni timovi) okupljanjima, ljudi se obi�no nesvjesno prepuštaju tom nevidljivom, a svrhovitom prirodnom toku. Mnogi od nas – kao lideri i menad�eri višegodišnjeg prakti�nog iskustva – u nastojanju da odradimo zadatke i realiziramo zacrtane ciljeve nebrojeno puta pokušali smo nametnuti vlastitu volju djelatnicima – tradicionalnim komandno-kontrolnim pristupom. Odmah �u naglasiti: to što smo �inili (i još uvijek �inimo) zasigurno nije nešto što bismo mogli nazvati „svrhovitim anga�manom prirodne tendencije samoorganizacije“ ve� upravo suprotno, takvo postupanje prije bismo mogli okarakterizirati kao „mehanicisti�ko, nesvrhovito nametanje neprirodnih metoda na proces samoorganizacije“. Metafori�ki re�eno, korištenje komandno-kontrolnog pristupa u praksi nalikuje pokušaju uklanjanja zavojitog toka rijeke kako bismo je natjerali da te�e onako kako mi �elimo. Samoorganizacija egzistira u svim organizacijama – svo vrijeme. Samo što je lideri i menad�eri nesvjesno blokiraju.
Opse�na literatura o liderstvu i menad�mentu uglavnom se bavi tehnikama i metodama nametanja vlastite volje prirodnoj sklonosti samoorganiziranja radi realizacije predeterminiranih ciljeva. Ve�ina lidera i menad�era �udi za stabilnošï¿½u, pouzdanošï¿½u, predvidljivošï¿½u i kontrolom u svojim organizacijama. Zahtijevati ovakve kvalitete bitno je u slu�aju upravljanja strojevima poput zrakoplova, automobila ili broda. No, primijenjen na ljude u organizacijama – u slu�aju vo�enja �ivih sustava - mehanicisti�ki pristup neizostavno �e ugušiti �eljenu svrhovitost, vitalnost, energi�nost i kreativnost sustava. Prema komandno-kontrolnom liderstvu i menad�mentu ljudi se u organizacijama samoorganiziraju nesvrhovito. Zbog toga ljudi postaju letargi�ni, ne reagiraju na nove informacije i opiru se promjenama. Takve organizacije funkcioniraju na premisi da su one svojevrsni mehanizmi koje treba forsirati i gurati u smjeru realizacije prethodno zamišljenih ciljeva. Zapravo, ponašaju se kao svojevrsni nezdravi, tromi i pasivni �ivi sustavi. Zbog loših kona�nih performansi, velikih napora koje treba ulagati kako bi se biznis uop�e odvijao, neodr�ivosti i blokiranja samoorganizacije, opisani stil liderstva nesporno izaziva ogromne frustracije u organizacijama širom svijeta.
Otprilike od ranih 1960-ih u stru�noj literaturi po�elo se mnogo pisati o timovima i timskom radu te o tome kako neki timovi posti�u nevjerojatne podvige i nezamislive rezultate. Pojedinci vješti u �itanju izme�u redaka brzo �e shvatiti da se u osnovama njihovih izuzetnih performansi krije oslobo�ena prirodna sklonost samoorganizaciji.
Kao lideri i menad�eri uvijek imamo mogu�nost i priliku „priklju�iti se“ na tu prirodnu sklonost samoorganiziranju, a to mo�emo u�initi na dva osnovna na�ina: svrhovito ili nametanjem vlastite volje. Kontekst situacije definitivno bitno utje�e na naš odabir prikladnog pristupa. Pa ipak, jasno je da �e kona�ne performanse zasigurno biti bolje ako više vremena provedemo u modusu svrhovitog korištenja prirodne tendencije �ivih sustava za samoorganiziranjem. Što, naravno, ne isklju�uje i suprotne situacije kada u�inkovito liderstvo zahtijeva nametanje volje radi realizacije ciljeva. Dakle, u kontekstu navedenog pitanja doista se ne radi o "dobrom" ili "lošem" ve� o tome da odaberemo naju�inkovitiji pristup: u specifi�noj situaciji i specifi�nom trenutku. Ne smijemo zaboraviti da je liderstvo u velikoj mjeri situacijsko.
Iako je ve�ina lidera i menad�era vremenom nau�ila koristiti komandno-kontrolni pristup upravlja�kim procesima, rijetki me�u njima znaju svrhovito koristiti prirodnu sklonost samoorganizaciji - latentno prisutnu u svim �ivim sustavima. Sura�uju�i s njima, vremenom sam shvatio kako su redovito nesvjesni vlastite kompetencije tj. da intuitivno osje�aju kako �e ih komandno-kontrolno liderstvo – dugoro�no gledano – zacijelo odvesti u stranputicu.
Saznajte više u novom qLifeu...