Slonovi i buhe - da li je va�a organizacija spremna na promjene?

Charles Handy Profesor Charles Handy pionir je edukacije menadďż˝era na prostoru Velike Britanija. Nakon karijere u Shell-u, dugi je niz godina predavao na London Business School. Njegov doprinos znanosti menadďż˝menta lijepo opisuju rijeďż˝i Worrena Bennisa, vjerojatno najutjecajnijeg autora za voďż˝enje: "...ako je Drucker zasluďż˝an za stvaranje znanosti menadďż˝menta, a Tom Peters za njezinu popularizaciju... tada je Handy zasluďż˝an za pridodavanje filozofske profinjenosti i rjeďż˝itosti koja je nedostajala na tom podruďż˝ju..." Autor je brojnih knjiga : Understanding Organizations, The Age of Unreason, Gods of Management, Waiting for the Mountain to Move, The Empty Raincoat, Beyond Certainty, The Hungry Spirit.

Sasvim je razumljivo da izvršni direktori u Predsjedniku Maou (Mao Zedong ili Mao Tse Tung, osnivaďż˝ Narodne Republike Kine 1949. godine - op. ur.) ne traďż˝e nadahnuďż˝e. No, o njegovoj ustrajnosti i teďż˝nji za neprestanom inovacijom zasigurno bi trebali razmišljati, ukoliko ďż˝ele da njihove organizacije opstanu u ovom nemirnom i promjenjivom svijetu. Meďż˝utim, inoviranje je lakše zahtijevati, nego uistinu i ostvariti. Moďż˝e se sagledati u okvirima dileme S- krivulje, odnosno logistiďż˝ke krivulje koja je prikazana u nastavku (1).

Prva krivulja prikazana na slici 1. opisuje ďż˝ivotni ciklus bilo koje pojave, osobe ili organizma. Ona prikazuje razdoblje uďż˝enja ili ulaganja, gdje ono što ulazi nadilazi ono što izlazi, nakon ďż˝ega slijedi umjereni rast, koji nakon dostizanja vrhunca, prelazi u pad. Jedina je varijabla duljina krivulje, odnosno vrijeme potrebno da se dostignu razliďż˝ite toďż˝ke krivulje.

Slika 1: pogledati u PDF-u


Da bi uspješno produďż˝ili ďż˝ivot subjekta u razmatranju, neke organizacije ili osobne karijere, moramo zapoďż˝eti drugu krivulju. Obzirom da nam je za inicijalni period uďż˝enja i investiranja potrebno vrijeme i resursi, osobito je vaďż˝no da druga krivulja zapoďż˝ne prije negoli je prva dosegla vrhunac. Ovdje se susreďż˝emo sa samim paradoksom uspjeha. Naime, ljudi su skloni smatrati da nema razloga za promjenu kada se stvari dobro odvijaju. Osjeďż˝aju da znaju što treba raditi pa nema ni razloga za "promjenom formule", što na kraju dovodi do neuspjeha. "Zašto status quo ne bi mogao biti naďż˝in napredovanja? " bilo je pitanje jednog lidera. Naďż˝alost, nakon nekoliko godina propala je tvrtka pod njegovim vodstvom te je na teďż˝i naďż˝in došao do odgovora na vlastito pitanje.