Organizacije koje ďż˝ele postiďż˝i dugoroďż˝nu odrďż˝ivost moraju pronaďż˝i naďż˝in kako bi uspješno zapoďż˝ele drugu krivulju prije negoli prva dostigne vrhunac. Taj je proces iznimno teďż˝ak jer zahtjeva spoznaju, usred doba velikih uspjeha, kako vremena pobjede neďż˝e dovijeka trajati te kakao je upravo sada trenutak za traďż˝enje novih alternativa. Naime, u proces se je lakše upustiti kada je potreba za promjenom oďż˝ita i kada je smjer krivulje rasta okrenut prema dolje. Meďż˝utim, moral u organizaciji je tada na najniďż˝oj razini, resursi su potrošeni, a lideri su ostali bez kredibiliteta, što su svakako teški uvjeti za radikalno promišljanje. Odlika je perceptivnih lidera da su sposobni uoďż˝iti rane, ďż˝esto neprimjetne znakove, koje zatim mogu koristiti kod stvaranja nove krivulje. Ako ih objektivno razmotrimo, suspendiranjem "obrambenog mehanizma", znakove za potrebom promjene ďż˝esto ďż˝emo pronaďż˝i u prituďż˝bama klijenata i potrošaďż˝a. Takoďż˝er i kroz mlade ljude i nove zaposlenike koji bolje uoďż˝avaju nove moguďż˝nosti od starih, veďż˝ zaslijepljenih menadďż˝era.

Meďż˝utim, navedeni princip zahtijeva od lidera da prvu krivulju koja predstavlja kontinuitet kombiniraju s drugom krivuljom koja predstavlja invenciju. To drugim rijeďż˝ima znaďż˝i da moraju stvoriti uvjete za suďż˝ivot dvaju potpuno razliďż˝itih kultura koje moraju zajedniďż˝ki ďż˝ivjeti i poštovati se jer jedna o drugoj ovise za preďż˝ivljavanje. Dvije krivulje moraju biti u suodnosu, gdje druga krivulja koristi resurse prve za izvoďż˝enje vlastitih pokusa, dok prva krivulja ima potrebu za drugom kako bi osigurala buduďż˝nost. Naďż˝alost, ďż˝esto nijedna od strana ne uviďż˝a zajedniďż˝ke interese te tada nastaje problem. "Ovi novaci pršte od energije, ali naďż˝alost nemaju iskustva", govore jedni, dok drugi gunďż˝aju zbog krutih stavova Stare garde. Obje su strane u pravo i obje su strane organizaciji potrebne.