Priďż˝a o ovoj transformaciji poslovanja izuzetna je iz više razloga, a prvenstveno stoga što su njezini lideri, poput istraďż˝ivaďż˝a i pionira, "stvarali u hodu". U to doba nisu postojale publikacije o upravljanju promjenama u organizaciji koje bi im mogle pomoďż˝i, tako da je O'Brien upravo kroz svoj pionirski rad zasluďż˝io naslov "osnivaďż˝a uďż˝eďż˝e organizacije". Drugo, dvojica principjelnih lidera, Adam i O'Brien, uspjeli su u periodu od dvadeset godina istraďż˝ivati i eksperimentirati novim metodama koje su se temeljile na dubokim vrijednostima i uvjerenjima. Treďż˝e, obojica su bili jednako posveďż˝eni kako profitu tako i etiďż˝kim vrijednostima, te su etiďż˝ke vrijednosti drďż˝ali kljuďż˝nima za ostvarivanje profita, a profit kljuďż˝nim za ostvarivanje etiďż˝kih vrijednosti.

Adam i O'Brien su bili pragmatiďż˝ari, a ne ideolozi koji moraju dokazati da nove ideje funkcioniraju u praksi, bili su poslovni ljudi sa zadatkom da spase tvrtku i ďż˝asne osobe koje znaju razlikovati dobro i zlo. O'Brien o tome govori: "Naš cilj na poďż˝etku nije bio stvaranje odreďż˝ene kulture ili uďż˝eďż˝e organizacije. Promjene smo zapoďż˝eli frustrirani propadanjem talenata ljudi u našoj organizaciji. Smatrali smo da politiďż˝ke igre, birokracija i sve ono što ih prati, ďż˝ini lošu radnu okolinu za naše zaposlenike koji u takvim uvjetima koriste maksimalno 30% svojih umnih i stvaralaďż˝kih sposobnosti."


Namjera inicijative za promjene

Prema O'Brienu, pokrenute su promjene kako bi se "unaprijedili financijski rezultati tvrtke te postigla prepoznatljivost utemeljena u izvrsnosti. Primarni cilj nam nije bio izgraditi kulturu koja ďż˝e pospješiti razvoj ljudi. ďż˝eljeli smo unaprijediti poslovanje tvrtke, no oduvijek smo vjerovali da ďż˝e se to dogoditi ukoliko stvorimo kulturu koja ďż˝e pospješivati razvoj djelatnika i sluďż˝iti klijentima. U to je vrijeme poslovna literatura koja se bavila klijentima bila veoma oskudna. Posveďż˝enost sluďż˝enju kupcu sigurno nije bilo na današnjoj razini."

Potaknut razgovorima s Adamom kao i bezbrojnim raspravama s djelatnicima o ulozi i vaďż˝nosti vrijednosti i vizije u poslovanju, O'Brien je kontinuirano razvijao svoje promišljanje koje nam je pojasnio tijekom intervjua za potrebe ovog teksta. Naime, iako je za izgradnju snaďż˝ne tvrtke uďż˝enje bilo visoko na njegovoj listi prioriteta, potraga za veďż˝om "moralnošďż˝u" je bila i ostala njegovim najvaďż˝nijim ciljem:

"Bio sam strašno frustriran naďż˝inom na koji velike organizacije zapošljavaju mlade obrazovane ljude prepune ideala i energije koji mogu znaďż˝ajno doprinijeti razvoju tvrtke, da bi nakon toga, zbog birokracije i raznih politiďż˝kih igara u organizaciji, u ogromnoj veďż˝ini postali 'prazne ljušture' koje broje dane do svoga umirovljenja. Smatrao sam da naš glavni problem nije uďż˝enje, veďż˝ nedostatak 'morala' te da previše politikanstva, laganja i podilaďż˝enja autoritetima uništava našu tvrtku. Enormna koliďż˝ina sebiďż˝nosti, ne samo direktora, veďż˝ i sebiďż˝nost u odnosima izmeďż˝u razliďż˝itih odjela bila je stvarni problem. Smatram da su korporacije inficirane nedostatkom morala. Stoga sam potraďż˝io trajne istine ili vrijednosti koje ďż˝e ponašanje u organizaciji uzdiďż˝i na novu razinu. Kada bismo imali profil tvrtki iz grupe Fortune 500, siguran sam kako bismo uoďż˝ili pomanjkanje morala i nedostatak uďż˝enja. No, prvo smatram mnogo ozbiljnijim problemom od drugoga. Odrastao sam u obitelji koja njeguje kršďż˝ansko vjerovanje. Pored toga sam nauďż˝io 'pravila ulice'. Stoga sam sklon vjerovanju da tvrtkama trebaju vrijednosti i moral jer jedino oni mogu pokrenuti sve zaposlenike."