Odgovorio mi je sljede�e:

"Maturirao sam 1950. g. i do tada nikada u ďż˝ivotu nisam upoznao osobu koja je nosila košulju i kravatu, osim obiteljskog lijeďż˝nika koji je dolazio u kuďż˝ne posjete. Oďż˝evi mojih prijatelja radili su u elektrani ili u prijevozniďż˝kom poduzeďż˝u, a sve sam ih iznimno poštivao. Bili su to veoma odgovorni ljudi. Stoga sam ljude na "prvoj liniji" oduvijek poštovao.

Sluďż˝enje vojnog roka je drugo znaďż˝ajno iskustvo koje je oblikovalo moju osobnost. Od obiďż˝nog vojnika napredovao sam do desetnika. U vojsci je u to vrijeme vladala stroga hijerarhija te sam se s liderstvom mogao upoznati iz perspektive sljedbenika. Neki su lideri bili sjajni, a neki su bili grozni. Brzo sam shvatio što se dogaďż˝a ovim drugima, satnija bi im uvijek nešto smjestila. Cijeloga dana smo razmišljali o tome kako zeznuti takvog tipa te bi na kraju uvijek nešto i smislili, ďż˝ovjeku bi uvijek stvorili probleme. Buduďż˝i da je svakome od nas mogao posvetiti malo vremena, uvijek bismo ga nadmudrili. S druge strane, lidere koji su se prema nama odnosili s poštovanjem i koji su nam govorili istinu uvijek smo podrďż˝avali. Opisane situacije su u vojsci vrlo uoďż˝ljive jer se lideri stalno izmjenjuju, dolaze i odlaze. Tako sam u vojsci stekao poseban uvid u vodstvo."

O'Brien je na samom poďż˝etku karijere razvio ďż˝vrste stavove o vodstvu i etici. To što ga je ďż˝ivot odnio u industriju osiguranja bila je tek puka sluďż˝ajnost. "Pokušavao sam se zaposliti u IBM-u, Mobil Oilu i telefonskoj tvrtki, ali sam završio u SafeCo-u - osiguravajuďż˝oj kuďż˝i u financijskoj ďż˝etvrti New York Cityja", rekao je. "Ne zato što sam posebno volio biznis osiguranja, veďż˝ iz potrebe. Karijeru sam zapoďż˝eo kao ďż˝inovnik u raďż˝unovodstvu, napredovao u odjelu naplate šteta, izdavanja polica osiguranja i, na kraju, marketinga. Tvrtka je poslovala preko neovisnih agenata, a ja sam vodio grupu od ďż˝etrdeset agenata."


Rezultati i reakcije

Oslobaďż˝anjem potencijala svojih djelatnika Hanover je tijekom dvadeset godina kontinuirano unapreďż˝ivao svoje poslovanje. Proces transformacije se na samom poďż˝etku tog razdoblja temeljio na osobnoj viziji nekoliko ljudi koja je pomalo prerasla u zajedniďż˝ku viziju cijele organizacije, podrďż˝avana društvenim normama i oďż˝ekivanjima, odnosno kulturom tvrtke. Ova se transformacija, kako je vide investitori i analitiďż˝ari industrije, nije mogla dogoditi bez promjene ljudi koji su u nju bili ukljuďż˝eni, kako lidera tako i niďż˝e pozicioniranih djelatnika tvrtke. U knjizi Peta disciplina, Hanover se spominje kao jedna od prvih uďż˝eďż˝ih organizacija (Senge, 1990./2001.). Ljudi koji su vodili transformaciju ďż˝eljeli su od gotovo propale osiguravajuďż˝e tvrtke, "zaraďż˝ene" uobiďż˝ajenim "bolestima" poput birokracije, politiďż˝kih igara, prevladavajuďż˝ih negativnosti i oďż˝aja, stvoriti uspješno poduzeďż˝e. Smetalo im je rasipanje ljudskog talenta koje su uoďż˝ili. Takva je situacija bila u suprotnosti s njihovim vrednotama i etikom, te su vjerovali kako istovremeno mogu riješiti oba problema. Na kraju se ispostavilo da je zadatak bio mnogo teďż˝i nego što su oďż˝ekivali obzirom da nisu raspolagali uputama i modelima koji bi ih usmjerili na pravi put. No, do odreďż˝ene mjere u svojim su nakanama ipak uspjeli.