Na svakom veďż˝em sastanku vraďż˝ali smo se pitanjima vrijednosti i vizije. Takoďż˝er, nastojali smo ďż˝initi ono o ďż˝emu smo govorili (eng. 'walk the talk' - op. prev.). Primjerice, vrijednost 'štedljivost' je znaďż˝ila da ja putujem autobusom, a 'otvorenost' da loše vijesti moramo prenositi djelatnicima i obrnuto. Nismo ništa skrivali pred klijentima ili agentima, nego smo im sve izravno govorili. Proces je bio neformalne prirode, a svodio se na propovijedanje i prakticiranje. Na svakom sastanku smo iznova razmatrali sljedeďż˝a pitanja: "Koja je naša vizija? Koje su naše vrijednosti? Na koji naďż˝in nam svrha govori o tome što trebamo ďż˝initi?" Isprva su ljudi mislili da je filozofija odvojena od poslovanja; morali smo uloďż˝iti veliki napor da im ukaďż˝emo na postojanje veze.

Predsjednik uprave mora osigurati da 'glazba' ima sve svoje dijelove i instrumente, ukljuďż˝ivo i kulturne vrijednosti. U protivnom bi ritam budďż˝eta dominirao tvrtkom. Ako se na sastancima govori iskljuďż˝ivo o financijama, 'glazba o kulturi i motiviranju ljudi' ďż˝e potpuno nestati. Direktor mora znati odrďż˝avati ďż˝ivost korporativnih naďż˝ela u svakodnevnom poslovanju. ďż˝ak i ako slijepo u njih vjeruje, ukoliko ih ne stopi s prodajom, financijama i inďż˝enjerstvom, neďż˝e biti uspješan."

Prema O'Brienu, �vrstina da ustraje u promjenama proizlazila je iz dubokog unutarnjeg osje�aja o situaciji:

"Vratimo li se u 1971. g. vidjet ďż˝emo kako su tada svi funkcionirali na iskrivljenoj verziji promišljanja Adama Smitha, prema kojem maksimalna pohlepa i sebiďż˝nost doprinose zajedniďż˝kom dobru. Jedini dionici (eng. stakeholders) tada su bili vlasnici dionica. Hanover je bio jedna od prvih tvrtki koja se drznula dirnuti u takvo promišljanje. I danas se dobro sjeďż˝am ponekih negativnih reakcija dioniďż˝ara. Unatoďż˝ tome, mislili smo kako ďż˝e plemenita svrha, zanimljiva i intrigantna djelatnicama, pomoďż˝i našoj organizaciji da bude uspješna. No, naša su oďż˝ekivanja ipak bila pretjerana. Ljudi su na samom poďż˝etku pozitivno reagirali, ali do promjene u ponašanju nije došlo. Kada sam 1979. g. postao predsjednikom uprave tvrtke, frustriralo me je što svrha nije zaďż˝ivjela u organizaciji u mjeri u kojoj je trebala, iako je Hanover znaďż˝ajno napredovao u odnosu na 1971. g.

Razgovarao sam sa svakim zaposlenikom, iznoseďż˝i im vlastitu viziju Hanovera, ukazujuďż˝i na korijene tvrtke, na sadašnjost i naďż˝ine na koje smo se nosili s konkurencijom. Zatim sam im govorio o vlastitom snu. Nakon toga bih rekao: "Moj san nije vaďż˝an. Istina, zbog njega svako jutro ustajem i odlazim na posao kako bih stvarao ono što ďż˝elim stvoriti, no vama on ništa ne znaďż˝i." Ohrabrivao sam ljude da stvaraju svoju vlastitu viziju. Tada smo prvi puta proširili svrhu s vizijom te smo shvatili da je vizija veoma vaďż˝na našim djelatnicima za pronalaďż˝enje svrhovitosti rada.