U isto smo vrijeme prepoznali bolesti koje su �ivjele unutar tvrtke. Lije�ili smo ih uz pomo� vrijednosti koje su ustvari bile antibiotici za organizacijsku infekciju. Uz pomo� vizije i vrijednosti stvorili smo kulturu koja je ljudima osigurala primjenu onoga što su ve� znali, a to smo radili mnogo kvalitetnije od naše konkurencije. Bilo je to 1982. godine, kada sam upoznao Petera Sengea i kada je Hanover vo�en vizijom i utemeljen u vrijednostima, ulazio u razdoblje zrelosti. Industrija se u to vrijeme suo�avala s problemima koje nitko nije razumio, a stari, linearni, uzro�no-posljedi�ni mentalitet stvarao je bolne i ne�eljene posljedice."

O'Brien je shvatio da je za nastavak rasta Hanovera i ispunjenje njihovih aspiracija na putu stvaranja istinske u�e�e organizacije potrebno razviti druga�ije metode u�enja:

"Uo�io sam veliki potencijal sustavnog razmišljanja koje nam je pomoglo da dobijemo dublji uvid u kompleksnost stvarnosti te tako donesemo kvalitetnije odluke. I danas se jasno sje�am ljudi koje sam tada susreo, poput Petera Sengea, Jaya Forrestera i Johna Becketta. Peter nam je doveo prijatelja iz tvrtke Digital, nekadašnjeg profesora koji je bio stru�njak za sustavno razmišljanje. On nas je uputio u problem koji je njegov odjel u New Hampshireu rješavao uz pomo� sustavnog razmišljanja. Tada sam pomislio: 'Dragi Bo�e, sad mi je mnogo toga jasnije.' Znao sam da na pitanje: 'Na koji na�in mogu koristiti sustavno razmišljanje za donošenje kvalitetnijih odluka koje �e doprinijeti ve�oj zaradi?' ne�u dobiti odgovor. No, iznimno sam cijenio to potpunije razumijevanje kompleksnosti, te sam vjerovao da �e mi ono s vremenom osigurati konkurentsku prednost. Mislim da sam se po tome razlikovao od svojih kolega koji su se tako�er susreli sa sustavnim razmišljanjem.

Vjerovao sam da �e mi jasnije sagledavanje problema u odnosu na konkurente osigurati kvalitetnije odlu�ivanje. Polovica novoste�enog znanja (o sustavnom razmišljanju) nije se odnosila na rješavanje problema, ve� na to kako izbje�i pogoršanje tih istih problema."

Sustavno razmišljanje je prema O'Brienu odigralo iznimno zna�ajnu i suptilnu ulogu u uspjehu Hanovera. Uloga sustavnog razmišljanja se mo�e shvatiti kroz njegovu primjenu u "laboratoriju u�enja za procjenitelje". Radi se o ra�unalnom simulatoru u kojem je polaznicima omogu�eno eksperimentiranje s donošenjem odluka, poput odluke o ulaganjima u trening procjenitelja štete, gdje polaznici dobivaju uvid u na�in na koji njihove odluke utje�u na ostale kategorije, poput kvalitete rada i fluktuacije djelatnika (Hanover, 1986. g.). Navedeno je ilustracija samo jednog od mnogih na�ina kojim je sustavno razmišljanje pomoglo djelatnicima Hanovera razumjeti sustavnu prirodu njihovog biznisa - putem konkretnih uzro�nih veza izme�u elementa. Na drugoj je razini, me�utim, utjecaj sustavnog razmišljanja na Hanover mnogo dublji i te�i za definiranje. Rije�ju, �ini mi se da je sustavno razmišljanje utjecalo na samo njihovo bivstvovanje (na�in razmišljanja – op. prev.), što je zna�ajno utjecalo na tvrtku u cjelini.