Nasljeđe lidera - razgovor s Maxom De Preeom

Max De Pree dugogodišnji je predsjednik uprave tvrtke Herman Miller - jedne od najinovativnijih i najcjenjenijih tvrtki SAD-a - dobitnik brojnih priznanja i nagrada za liderstvo u poslovnom i civilnom sektoru. Njegovi tekstovi i stil vodstva godinama nadahnjuju milijune ljudi širom svijeta da na posve novi način sagledaju život, poslovanje i vodstvo. Predsjednik Clinton i Business Enterprise Trust dodijelili su gospodinu De Preeu Nagradu za životno djelo. Samo nekoliko tjedana potom osnovan je De Pree Leadership Institute pri instituciji Fuller Theological Seminary. U tekstu koji slijedi prenosimo razgovor s predsjednicom Instituta Peter Drucker i glavnom urednicom nagrađivanog časopisa Leader-to-Leader, gospođom Frances Hesselbein, o različitim ulogama i odgovornostima lidera.

Frances Hesselbein: Max, moram priznati da vrlo rječito govorite i pišete o obvezama lidera te o potrebi da lideri ostave neko nasljeđe suradnicima, klijentima i zajednici. Malo je onih koji doista razumiju važnost vaše filozofije. Stoga vas molim da našim čitateljima pojasnite na što točno mislite kada kažete da bi „svaki istinski lider morao iza sebe ostaviti neko nasljeđe“ te zašto mislite da je to toliko važno?

Max De Pree: Prije nego nastavim pokušat ću definirati razliku između koncepcije „strateškog planiranja“ i koncepcije „nasljeđa“. Strateško planiranje - razumijevanje vrijednosti koju pružate klijentima, vlastite konkurentske prednosti - nužno je, te istovremeno nedostatno za cjelokupni proces vodstva. Ostavljanje nasljeđa - oblikovanje i stvaranje one vrste organizacija ili zajednice dijelom koje želite postati - sasvim je druga stvar. Podjednako ili još i više važna. 

U Herman Milleru, primjerice, „ostaviti nasljeđe“ značilo je prije svega da postoji neko zajedničko dobro s kojim smo svi povezani i na koje svi polažemo pravo. Radi toga ljude nismo dijelili u kategorije na osnovu njihova učinka ili prirodne darovitosti. Umjesto toga, posvetili smo se stvaranju zajednice pojedinaca koji bi postali onoliko dobri koliko su to mogli radi toga što smo znali procijeniti za što su nadareni pa bismo im – shodno tome - dodijelili zadatke. Opisano predstavlja pristup za koji smo vjerovali da će vremenom polučiti izuzetne rezultate. 

Prema tome, naša nastojanja nisu bila usmjerena samo na rezultate mjerljive tradicionalnim knjigovodstvenim vrijednostima. Iako smatramo da su te vrijednosti itekako važne, istovremeno smatramo da nisu dostatne razmišljate li o zajedništvu zajednice koje traži nešto drugo: da se bavite sveopćom kvalitetom radnih mjesta (u smislu da osigurate ljudima sve što im treba za uspješno obavljanje radnih zadataka), odnosima na tome radnome mjestu, utjecajem posla na obitelji kojima se poslijepodne svi vraćamo te utjecajem tih istih obitelji na posao koji svakodnevno obavljamo. 

Kao lider, s jedne strane uvijek tražite određenu razinu jednostavnosti, a s druge strane morate osvijestiti činjenicu da je radno mjesto vrlo složeni entitet te da postoje određeni ciljevi (postignuća) kojima kontinuirano stremite. Mislim da mi lideri – općenito gledano - ne obavljamo dovoljno dobro naš posao jer nismo dovoljno uspješni u osvještavanju jedne druge činjenice, o tome da kvalitetu zajednice ne određuju najbolji pojedinci već se ona mjeri prema tome koliko su uspješni najranjiviji članovi.

FH: Istina. Vaša promišljanja o izgradnji zajednice od velikog su značaja i pomoći svima nama koji se brinemo što će se dogoditi s pojedincima koji – iz različitih razloga – nisu spremni za žestoku konkurenciju na tržištu rada. Spomenuli ste nove okolnosti u kojima se odvija biznis i liderstvo. Možete li nam više kazati o kontekstu u kojem će se u budućnosti odigravati liderstvo?

MD: „Informacijsko doba“ ili „doba znanja“ - kako ga volimo nazivati – stubokom će promijeniti način poslovanja: od fizičke disperzije poslovanja, naših uzajamnih odnosa, odnosa s organizacijom pa sve do zahtjeva koje postavljamo pred određene poslove. Vremenom, sve komponente poslovanja znatno će se izmijeniti. Dio tog novog okvira posljedica je smanjivanja broja uposlenika odnosno stvaranja tzv. "plitkih" organizacija (downsizing, op.ur.) koje će se u budućnosti zasigurno nastaviti. Od društva u kojemu smo običavali govoriti "dođite, ovdje za sve ima mjesta" došli smo do toga da danas govorimo "nažalost, za vas ovdje nema mjesta... niti će ga biti u skorije vrijeme."

Vođenje korporacija iz raznih razloga počelo je znatno odstupati od ponašanja koje se može nazvati "svrhovita predanost". Posljedica takvog vodstva je gubljenje povjerenja kojeg smo nekada imali jedni u druge; nažalost, više ne pronalazimo smisao u poslu kao nekada. Riječ je, dakle, o realnim gubicima s kojima se još uvijek nismo suočili. Jednostavno rečeno, s protijekom vremena sve više gubimo onaj korporativni karakter i korporativnu kulturu koja se mogla osjetiti prije nepunih dvadesetak godina kada su ljudi u organizacijama vjerovali jedni drugima te kada su se istinski brinuli jedni o drugima. To je bilo doba samopouzdanja, kada ste mogli računati na čovjeka na radnome mjestu i na njegovu sposobnost da samostalno obavi ono što se od njega traži... pa čak i više od toga. Kada organizacija izgubi karakter, ljudi se jednostavno više ne osjećaju sposobnima. To je bitna komponenta novih okolnosti.

Među liderima američkih korporacija zamijetan je trend kretanja prema sve većem individualizmu, a to, barem meni, ukazuje na to da sve manje brinu za zajedničko dobro. Navedeno se najbolje uočava u slučajevima kada lideri osobne interese stavljaju iznad interesa svih drugih dionika, primjerice u vidu pretjeranih bonusa i otpremnina čak i onda kada su dokazano neuspješni. 

Cijeli tekst pročitajte u qLifeu...