Razvoj lidera: najbolji ostaju najbolji

Robert M. Fulmer, Marshall Goldsmith Robert M. Fulmer, doktor znanosti, akademski direktor Duke Corporate Education i profesor emeritus na College of William & Mary. Ugledni je stručnjak na području edukacije lidera i menadžera koji je objavio 150 tekstova u časopisima Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Wall Street Journal i Business Week. 

Marshall Goldsmith, vjerojatno najpoznatije svjetsko ima na području mentorstva i coachinga. U karijeri je surađivao sa 150 predsjednika uprava najvećih svjetskih korporacija. Godine 2011. i  2015. organizacija Thinkers50 proglasila ga je za „najutjecajnijeg mislioca na svijetu“ na području liderstva i menadžmenta, a časopis Forbes iste godine svrstao ga je u red pet najutjecajnijih „executive coacheva“ na svijetu.   

U lipnju 2000. godine poslovni svijet s velikim je iščekivanjem promatrao kako General Electric (GE) promiče trojicu ključnih izvršnih direktora (Davida Calhouna, Josepha Hogana i Johna Ricea). U skladu s novim pravilima tvrtke, svaki od njih izravno je odgovarao jednome od trojice potencijalnih nasljednika Jacka Welcha (Jamesu McNerneyju, Jeffreyju Immeltu i Robertu Nardelliju). Time se riješilo to da kada jedan od potonjih preuzme Welchovu poziciju, drugi iskusni lider GE-a spremno popuni upražnjeno mjesto. Kako se stvaraju lideri u GE-u? Vjerujem da ne mislite kako tek tako niču iz zemlje? U GE-u dugi niz godina trudili su se da osiguraju kontinuirani priljev talentiranih lidera na ključna rukovodeća mjesta – ne samo zbog priprema za Welchovo umirovljenje već radi toga da svaku razinu organizacije osnaže u upravljačkom smislu. U doba kada je Ronald Reagan bio glasnogovornik GE-a, slogan kompanije je bio: „Progres je najvažniji proizvod naše tvrtke.” Isti bi danas drugačije mogao zvučati: „Lideri su najvažniji proizvod naše tvrtke.”
           
Dugoročno gledano, lideri koji kontinuirano uče radi neprestanog razvoja vjerojatno su najbolji izvor održive konkurentske prednosti bilo koje tvrtke. Shvativši to, brojne organizacije ulažu značajna sredstva u proces razvoja liderstva (programe kojima se ključnim menadžerima pomaže usvojiti liderske vještine). Časopis Business Week još je 1993. godine procijenio da se godišnje troši 17 milijardi dolara na pomaganje menadžerima kako bi usvojili misaone procese (mentalne modele) i specifične vještine koji će im pomoći da napreduju i postanu lideri u svojoj domeni poslovanja. Časopis Training procijenio je da su 1998. godine američke tvrtke na obuku potrošile 60,7 milijardi dolara (isti časopis objavio je kako su ukupni izdaci za edukaciju i stručno usavršavanje lidera i menadžera u SAD-u 2018. godini iznosili 87,4 milijarde dolara, op.ur.). No, financijski troškovi samo su jedan od više različitih oblika ulaganja resursa. Primjerice, vodeći svjetski lideri velik dio vremena izdvajaju za usmjeravanje i mentoriranje budućih lidera. Na razvoj liderstva ne gledaju kao na luksuz, već stratešku nužnost.
 
Temeljem navedenog, slobodno se možemo upitati:
1. Pomoću kojih edukacijskih metoda, pristupa i procesa se menadžeri mogu transformirati u snažne strateški orijentirane lidere?
2. Na koji način najbolji u svijetu osmišljavaju, organiziraju i implementiraju vrhunske programe?
 
U siječnju 1998. godine neprofitna istraživačka grupacija Američki centar za produktivnost i kvalitetu (engl. American Productivity and Quality Center), Američko društvo za obuku i razvoj (engl. American Society for Training and Development) te profesor Robert Fulmer zajednički su pokrenuli projekt s ciljem pronalaska odgovora na navedena pitanja. Zajedno su osmislili studiju kojom su istražili najbolju praksu u razvoju liderstva, a zatim su 1999. godine proširili istraživanje na izazove razvoja lidera na svim organizacijskim razinama.
 
U istraživanju je sudjelovalo 35 organizacija partnera (vidi „Metodologija benchmarkinga”) koji su sudjelovali u planiranju istraživanja, anketiranju te u intervjuiranju. Potom je istraživački konzorcij među njima izdvojio šest tvrtki koje su – prema njihovu mišljenju – najkvalitetnije razvijale lidere te su im u nastavku procesa dodijelili naslov „partnera najbolje prakse“. Šest organizacija izabrano je radi „vidljive i inovativne predanosti razvoju lidera... kroz izrazito raznolike pristupe, fokuse i kulture“.